План развития торговой компании на год. Стратегический план развития предприятия

Стратегическое планирование.

Что включать в бизнес-план?
1. Цели вашего предприятия .
2. Целевая аудитория .
3. Место продажи .
4. Конкуренты .
5. Расходы .
6. Доходы .
7. Выгода .
8. Риски .
9. Финансирование .
10. Стратегия .

Системные инструменты.
Стратегическое развитие.
Что дальше?
Периодические действия.
Контроль внешней среды.

План развития любого бизнеса

Каким бы не являлся бизнес, вас всегда будут встречать трудности и поиски решений этих ситуаций.
Разница лишь в том, что везде эти трудности разные, и соответственно решения стандартными не бывают. Будьте готовы к тому, что вы столкнётесь с множеством проблем, решать которые вам раньше не приходилось, и решать их с наилучшим результатом поможет только постоянно приобретаемый опыт.
И трудности закончатся только в случае ухода из дела. Но вам не стоит бояться трудностей, именно прохождение через них и выведет вас к вашему результату.

Диагноз ситуации
Путешествие начинается с исследования и написания маршрута, также как и начало бизнеса требует детального анализа. Поможет вам в этом Системная Анкета, она позволит понять каким в данный момент является ваше направление, его отдельные поднаправления, выбрать инструменты воздействия. Вы должны узнать, что из себя представляет ваша идея.

Очень важно исследовать владельца бизнеса - понять к чему он стремиться, как он это делает,
и на каком уровне это происходит. Цель у каждого своя: кого-то привлекают деньги, другие ценят свободу и возможность отдыхать, для некоторых сам процесс приносит удовольствие.
Если исследовать все эти нюансы становиться видно реальное положение дел, где лежат те самые трудности и к чему вас может всё это привести.

И тут же становится видно желаемое положение дел, но стопроцентно угадать, как же всё должно получиться невозможно, так как при неимении 95% инструментов строить планы нельзя. Нужно получить недостающее инструменты.

Быстрые инструменты развития

Существуют инструменты быстрые и системные. Быстрые это как в казино - вы рискуете, делается это легко, и непредсказуемо. Сделать и наблюдать за результатом намного проще чем пытаться их анализировать, подгоняя опыт и ошибки других под свой бизнес.

Зато с помощью подобного способа можно резко улучшить обстановку, и это обязательная часть на этом этапе. Пытаться применять долгосрочные методы не имеет смысла, так как в этом случае вы не протянете до их логического завершения.

В сфере продаж таких инструментов около десятка, и они могут увеличить оборот на 5-20% в зависимости от вашего направления.

Начинать нужно именно таким путём. Быстрое внедрение без заботы о качестве и стабильности. Результат будет виден уже после внедрения. Во всех направлениях бизнеса это показывает результат.

1. Развитие продаж .
Главная задача - наладить прирост капитала, на который можно уже развивать
остальные разделы. При достаточном капитале вы гораздо легче сможете развить все разделы. Вы прекрасно знаете что без денег очень трудно что-то осуществить.
- Использовать неиспользованные возможности, отладить ценообразование и предложение.
- Дать клиенту желание купить у вас и сейчас. Цена чека покупателя должна вырасти.
- Привлекать клиентов с которыми уже сотрудничали. С ними уже проще работать, они знают процедуру роботы с вами.
- Находить способы привлечения новых клиентов.
- Набросить способы рекламы, и что именно будете рекламировать. Будь то товар, услуга, фирма.
- Создать бонус-программы, откалибровать прайс, решить ценовую политику с постоянными клиентами, крупными заказами и так далее.
Это увеличит выручку на 50%, без увеличения затрат, следовательно доход увеличится в два раза.

2. Создание ценности для клиента .
Сразу после того как вы продали что-то клиенту вы обязаны выполнить что обещали. Здесь уже дело производственной части.
Как только поднимется количество продаж, возникнет много проблем, которые раньше вы легко прослеживали и устраняли,
но сейчас процесс изготовления, фасования, доставки, административ и заключение договоров пора поставить на конвейер, невозможно следить за всем,
это погоня за множеством зайцев.

3. Управление.
Прежде всего важен контроль. Контроль необходим с самого начала и на протяжении всего процесса ведения бизнеса. Необходимо наладить инфраструктуру, методы контроля и управления своим делом.
Любое изменение в Бизнесе должно повлечь за собой изменения системы управления, а также его влияния. Прежде всего необходимо научиться управлять собой.
Вид небрежного, опаздывающего начальника заставляет брать пример. Хочешь увидеть своего подчинённого, посмотри на себя в зеркало. Если же начальник всегда ответственно
подходил к просьбам и предложением работников, с пониманием относился к их проблемам, но не допускал дезорганизации такой начальник всегда заслуживает уважения,
и подчинённые будут стараться выполнять все требования, потому что всегда действовало правило "как они к нам так и мы к ним".

4. Сам владелец.
Параллельно вы должны уделять огромное внимание организации владельца. Все люди разные, и у каждого есть свои сильные и слабые места.
Кто-то искра, а кто-то огонь. Кто-то умеет дать старт, кто-то подхватить и удержать, а кто-то красиво довести до финиша.
И очень важно задать правильную роль. Необходимо знать психотип человека, знать на что он способен, а в чём слаб. Вспомните, как в школе вы списывали у соседа
(к примеру) математику, а он в ответ давал списать биологию. Представьте, что получилось бы если бы вы поменялись ролями.
Быстрые инструменты должны реализоваться от нескольких недель до нескольких месяцев, всё зависит от масштабов и возможностей.

Стратегическое планирование.

Что будет завтра? А через год? А через пять? Чего вы вообще хотите добиться? Стратегическое планирование - это то куда вы вписываете свои планы, предстоящие трудности,
ожидания, способы решать эти трудности и это что поможет вам выбрать правильный путь, отслеживать его и понимать, куда ведёт ваша дорога.
Статистика показывает, что 98% бизнесменов не задумывались о стратегии. Это причина того что они не выходят на уровень выше.

Составляем бизнес-план для малого бизнеса.

В любом бизнесе бизнес-план необходим. Его надо составлять как для крупных и долгосрочных проектов, так и для малых.
Вообще для всего, что должно принести вам прибыль, необходим бизнес-план. Любой инвестор потребует бизнес-план, и это не модная тенденция, а показатель ваших амбиций,
значит стоит задуматься о том насколько он важен. Собираетесь вы привлечь инвесторов или нет, вам необходимо составить его для себя.
И уже в случае с привлечением инвестора подкорректировать его, добавив краски, но в разумной мере. Инвесторы уже изучили ваш рынок и могут лучше вас знать условия.

Что включать в бизнес-план?

1. Цели вашего предприятия .
Если ваш бизнес, по вашему мнению, должен только увеличивать толщину кошелька,
то не надо удивляться когда ваше дело развалится. Люди не будут отдавать вам деньги, если вы не можете предложить им что-то нужное. Цель любого бизнеса что-то приносить,
будьте готовы давать людям то чего они хотят, и они будут готовы отдать за это деньги.
Определитесь какую пользу принесёт ваше предприятие.

2. Целевая аудитория .
Электроды нужны сварщику, вэб-дизайнеру компьютер, а кому нужен ваш товар или услуга?
Какой возраст, статус, достаток у вашего потребителя? Не продавать же расчёску лысому. чем лучше вы будете знать своего потребителя тем
больше шанс что вам принесут деньги. Знание клиента в лицо не раз поможет вам. Ведь если вы знаете что вот этому конкретному человеку нужен ваш товар вы без труда его продадите.

3. Место продажи .
Где вы собираетесь предлагать продукт? Даже самый востребованный продукт сам не найдёт покупателя. Вы же не станете продавать варежки летом на пляже и
крем для загара зимой. Сразу определитесь с местом продажи, чтобы не осознать, что потребителя просто нет там где вы пытаетесь продать. Проанализируйте рынок сбыта, предприятий работающих в вашей сфере, но не останавливайтесь на этом, ведь если вы найдёте место забыта нетронутое вашими конкурентами. Вам представится возможность очень крупных доходов, и даже возможно завоюете монополию в этой сфере.

4. Конкуренты .
Каждый хочет, есть большой пирог и не с кем не делиться, и таких на пути будет много. Необходимо найти свою дорогу, где бы вас не выдавили напором подобных компаний. Здоровая конкуренция это залог увеличения качества услуг и товаров, но необходимо помнить, что есть и опасные конкуренты, которые приложат большие усилия для того чтобы занять ваше место под солнцем. В процессе вы должны будете понять, с какими конкурентами можно вести дружеские отношения, и даже возможно общие проекты, а с какими лучше просто не пересекаться. И всё же в любом случае ваш пакт о ненападении порвётся пополам, когда ваши взгляды разойдутся, ведь не зря говорят выражения "Ничего личного, это бизнес". И действительно наблюдаются люди, которые по вечерам играют в бильярд, пьют вместе и считают себя друзьями, но в рабочее время злейшие конкуренты.

5. Расходы .
Для начала любого предпринимательства нужны деньги. будь то продажа сахарных петушков, или нефтяная вышка. Просто разные размеры капитала. И очень важна в этом моменте конкретика.
Не пишите 2-3 тысячи на мебель, 3-5 на офис. Найдите нужную мебель и выпишите цены, зарплаты рабочим, налоги, возможное увеличение расходов на себестоимость по причине инфляции, а также на развитие в первое время. В то же время не стоит забывать, что вы человек, и вам для проживания тоже требуются материальные расходы. Вы же не хотите потерять ради бизнеса своих близких, не купив жене элементарного подарка на новый год. Включите в свой список сумму на личное использование.

6. Доходы .
Попытайтесь реально оценить ежемесячные доходы, понимая откуда они появятся, пользуясь прайсом, и учитывая свою политику скидок, прирост покупателей. Конечно не всегда можно с уверенностью сказать как пойдёт дело, но если пренебрегать оценкой доходов может оказаться что ваша стратегия принесёт вовсе не те доходы к которым вы стремитесь, а принесёт убытки Финансовые и моральные.

7. Выгода .
Высчитав доходы и расходы можно установить, когда окупится предприятие, когда появится прибыль, и сможете ли вы всё это время материально поддерживать компанию. Выгода это то ради чего вы всё это решили начать, к чему стремитесь и чему должны уделять большое внимание. И если сказать "пусть получится то что получится" вы не добьётесь результата, а лишь увеличите риск провала компании. Да и вообще считать выгоду довольно приятное занятие, которое должно принести вам гордость за проделанную работу.

8. Риски .
Любой бизнес это риск. Внимательно оцените все, что может вам помешать, и как вы будете на это реагировать. Если вы не готовы ответить на возникшую преграду
и у вас только один шанс, то возможно вы поспешили и вам стоит проработать эти моменты. Удача конечно в бизнесе одна из важнейших вещей, но полагаться на неё не стоит.
Играть в русскую рулетку не имеет смысла, если можно свести на нет все риски. Опять же вы никогда не избавитесь полностью от риска, и удача вам в помощь, но береженного бог бережет.

9. Финансирование .
Нужно сразу определиться, где вы возьмёте ту сумму, которую рассчитали выше. Если вы не готовы сейчас отдать такую сумму, и надеетесь что в процессе всё появится
вам стоит отложить затею до того момента пока не будете вооружены до зубов. Если у вас есть возможность одолжить деньги, можете рискнуть, и обязанность вернуть эти деньги будет
служить вам дополнительной мотивацией. Но с этим методом в случае неудачи вы наживёте себе проблем и врагов. Вам решать исходя из рисков, стоит ли это делать. Но ведь говорят, что те
кто не рискует не пьют шампанского!

10. Стратегия .
Если вы не знаете что будет с вашим бизнесом, то скорее всего с ним ничего и не будет. Вы должны прекрасно понимать, что вас ждёт, как вы этого будете добиваться, и к чему это вас приведёт. Пошагово расписать все действия и ориентируясь по ним стремиться к совершенству. Истории хорошо известны ситуации в которых великие полководцы благодаря своим не менее великим стратегиям одерживали победы тогда, когда ситуация была для них катастрофической. И со школьных учебников нам дают понять, как важна стратегия, неужели могут быть сомнения в важности процесса создания стратегии?
В создании стратегии развития нет ничего сложного, но пользы приносит достаточно, чтобы вы убедились этому в процессе развития бизнеса.

Системные инструменты.

Быстрые инструменты имеют низкую планку развития. Настаёт момент, когда ваша старая система уже не подходит для управления всеми моментами.
- Куча новых людей создаёт беспорядок, теряется контроль. Вы не сможете отследить работу каждого.
- Поток клиентов создаёт много проблем, которыми некому заниматься.
В совокупности это тормозит рост и ваши доходы. Положительных изменений от новых работников мало, так как дезорганизация, очевидно, отрицательно влияет на работу,
а клиенты вскоре просто уйдут поняв что их проблемой никто заниматься не будет, и благо если с этой проблемой никто не обратится в инстанции.
И вот теперь приходит пора применять системные инструменты. Они формируются одновременно с быстрыми инструментами, но приобретают свой вид и необходимость
уже к этому моменту.
Здесь эти же элементы, но в виде системы:
- Реклама и продажи
- Производство
- Управление
- Отдел кадров
- Система финансов
- Система безопасности

Может показаться что речь идёт о огромном количестве новых рабочих мест, но на самом деле масштабы могут быть совершенно разные.
Это может быть дополнительная работа для сотрудника, фрилансера, что в первую очередь сократит ваши расходы до того момента, когда появится необходимость в расширении штата, до целых отделов со своим начальством, подчинёнными и кучей второстепенных должностей, чему неизбежно настанет час.
Бизнесу можно задавать размер до того момента, до которого это целесообразно для конкретного рынка.
И вот настаёт момент, когда владелец обретает свободу и безопасность. Теперь можно не опасаться за бизнес даже если надо отлучиться на долгое время.
Уехать на отдых, либо заняться другим проектом.
Чтобы развить этот этап может потребоваться месяцы или годы, здесь множество факторов играет роль.

Стратегическое развитие.

У системных инструментов, как и у быстрых тоже существует свой потолок, и развитие останавливается. Хоть на этом этапе вы уже добились уважительных результатов,
но останавливаться на достигнутом равносильно шагу назад. Постоянное движение вперёд является определяющим фактором успеха.
Здесь необходимы инструменты стратегического развития.
Что дальше?
-Новые идеи для старого бизнеса, или для начала нового с нуля.
-Бизнес вокруг ваших интересов.
-Путь от стратегии заработка к реализации целей.
-Мета-уровень бизнеса.
Данный "философский" этап можно почерпнуть во многих книгах о бизнесе, но у него очень много противников, так как он предлагается без предшествующих двух этапов, от чего не пременим.
Он подходит для тех, у кого уже есть налаженный бизнес.

Периодические действия.
Помимо основного своего развития необходимо предпринимать периодические действия, это очень важно делать в процессе, но часто о них вспоминают, когда что-то предпринимать поздно.
Казалось бы мелочи, но если заглянуть в суть то эти мелочи и держат бизнес. Пренебрегать ими просто было бы глупо.

Контроль внешней среды.
Многие в прошлом успешные компании покинули рынок, так как не уследили за новыми технологиями, желаниями клиентов и другими изменениями
рынка. Оглянувшись по сторонам, вы легко найдёте невооруженным взглядом очень много подобных ситуаций. Необходимо резко реагировать на любые изменения окружающей среды,
и предлагать клиенту именно то что на данный момент актуально.

Формирование целей и стратегий развития…………………………………22 3.1 Миссия корпорации (предприятия)…………………………………………22 3.2 Основные цели предприятия………………………………………………..24 3.3 Общая стратегия……………………………………………………………..27 Заключение……………………………………………………………………….30 Список использованных источников…………………………………………..31 Приложение 1……………………………………………………………………32 Введение Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование.

Разработка стратегического плана развития предприятия

Внимание

При планировании происходит движение от уровня стратегического планирования к бюджетированию, в ходе которого определяются и согласовываются целевые показатели, стратегии их достижения, составляются и согласовываются операционные планы и бюджеты подразделений. В ходе планирования возможно и движение снизу вверх, то есть от уровня бюджетирования к стратегическому планированию.

Это объясняется тем, что при детализации и уточнении планов появляется новая информация, которая ранее не была учтена, но требует внимательного рассмотрения и принятия во внимание. При движении от стратегического планирования к бюджетированию увеличиваются:

• точность расчетов (сужается диапазон возможных значений плановых показателей);
• форматы планирования;
• степень согласованности планов;
• конкретизация степени ответственности за результаты.

Разработка и реализация плана развития предприятия

Разработка миссии и стратегий развития организации Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования. В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель.

На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии. Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.
Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго - для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании. При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Пример разработки стратегического плана развития предприятия

То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования. Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них - отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Разработка годового плана развития компании

Инфо

Поэтому и стратегический план пришлось разрабатывать на 15 лет вперед. Мне приходилось встречать компании, которым было вовсе не обязательно разрабатывать стратегический план на длительный период, но, тем не менее, они это делали.

Например, одна региональная компания, работающая на рынке промышленного оборудования, разрабатывает стратегический план на 10 лет. При этом у компании нет проектов развития, которые вынуждали бы планировать на такой длительный срок.

Да и рынок не такой уж предсказуемый, чтобы можно было смотреть так далеко. В данном случае, все объясняется большим оптимизмом и уверенностью в успехе генерального директора компании.

План развития компании

Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха». Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации.

В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет. Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период - в табл.

2. Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

Стратегический план компании

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития. Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов. Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов: Анализ внешнего и внутреннего контекста организации На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов.

План развития предприятия образец

Определить конкретные направления деятельности компании, целевые рынки и место компании на этих рынках.2. Сформулировать долговременные и краткосрочные цели компании, стратегии и тактики их достижения.

Важно

Определить лиц, ответственных за реализацию каждой стратегии.3. Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться компанией потребителям.

Оценить производственные и коммерческие затраты по их созданию и реализации.4. Оценить соответствие кадров компании и условий мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей.5. Определить состав маркетинговых мероприятий компании по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.6. Оценить материальное и финансовое положение компании, соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей.7.

Стратегический план развития предприятия образец

В идеале полноценный бизнес-план должен составляться по каждой стратегической задаче компании (проекту развития), но на практике можно вполне ограничиться таким решением. Полноценный бизнес-план составляется только по новым проектам развития, которые требуют значительных инвестиций, а по всем, более-менее, типовым проектам развития может составляться бизнес-план в усеченном объеме, содержащем только необходимые элементы.

Конечно же, каждый проект развития по-своему уникален, но, тем не менее, каждая компания, которая активно занимается развитием, может выделить несколько видов проектов развития, которые она реализует практически каждый год. Такими проектами могут быть, например, открытие нового магазины, вывод на рынок нового продукта, выход на новый рынок сбыта и т.д. Эти проекты развития можно условно считать типовыми.

План социального развития предприятия пример

Объяснялось это тем, что, во-первых, они преимущественно работали на зарубежных рынках, а, во-вторых, строительство самолета занимало несколько лет. Зарубежные рынки считались более стабильными, чем российский, да к тому же информацию об этих рынках, было легче собрать. Компания посчитала, что она может себе позволить планировать на пятилетний срок, но на более длительный срок не решилась. Снизу выбор периода стратегического планирования ограничивался сроком строительства самолета.

Одна компания, предоставляющая услуги спутниковой связи, при выборе периода стратегического планирования вынуждена была выбрать 15 лет. Это они сделали не потому, что были такими любителями долгосрочного планирования.

Дело в том, что они планировали реализацию проекта развития, связанного с созданием и выводом на орбиту нового спутника. Данный проект должен был окупиться примерно за 15 лет.

Стратегический план развития предприятия пример

Этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с форматом стратегического плана и с логикой его составления.

• миссия компании;
• стратегическая концепция развития компании;
• цели компании;
• стратегия компании;
• стратегические задачи компании (проекты развития);
• описание стратегических задач (цели и результаты, планы реализации, бюджеты и т.д.). В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным.

  Представленный состав стратегического плана является всего-навсего одним из возможных. Он не претендует на какую-то абсолютную правильность.

  Просто данный формат был уже не раз опробован на практике, поэтому он и представлен в данной статье. Каждая компания для себя может разрабатывать свой уникальный формат стратегического плана.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для украинских предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности.

Стратегическое планирование – это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Достаточно сказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделения численностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план – это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.

Данная контрольная работа имеет целью систематизировать знания, полученные в процессе изучения дисциплины “Планирование деятельности предприятий” и дополнить их тематической литературой по стратегическому планированию, менеджменту и маркетингу. Она содержит в себе основы стратегического планирования, поэтапно раскрытые в меру, позволенную литературой.

В первой части контрольной работы рассматривается сущность стратегического планирования – что представляет собой стратегическое планирование, а также требования, которые необходимо выполнять при разработке стратегического плана предприятия, организации. В первой части работы рассматриваются также функции стратегического планирования.

Вторая часть работы целиком посвящена особенностям стратегического планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия на микроэкономическом уровне. Уделено должное внимание задачам стратегического планирования в условиях рыночной конкуренции. Даны теоретические аспекты этапов разработки стратегического плана, структурной схемы планирования и особенностей стратегического планирования на предприятии в условиях рыночной экономики.

Таким образом, настоящая контрольная работа в целом охватывает все основные области стратегического планирования развития предприятия и дает общие рекомендации по стратегическому планированию на практике.

1. Сущность и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Сущность стратегии. Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала” .

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Функции стратегического планирования:

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.
3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.
4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.
5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.
6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.
7. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством: 1.) Выбор миссии – формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные) .

2.) Разработка обеспечивающих планов – политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

2. Методика составления, структура и содержание стратегического плана

2.1 Этапы составления стратегического плана

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.” Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска” . В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа: а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами; б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия (см. Приложение) :

1. Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда, б) внутренние возможности.

1. Определение политики предприятия (целеполагание) .

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга, б) финансовая стратегия, в) стратегия НИОКР г) стратегия производства, д) социальная стратегия, е) стратегия организационных изменений, ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы) .
4. Функциональные стратегии.
5. Наиболее значимые проекты.
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия.
2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)
3. Отраслевая принадлежность предприятия.
4. Размер предприятия (большое, среднее или малое) .

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

2.2 Цели организации

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

• выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
• определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
• выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (см. табл.) , которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Таблица: Ценностные ориентации

		Типы предпочтительных целей
Теоретические	Истина. Знание. Рациональное мышление.	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность. Полезность.	Рост. Прибыльность. Результаты. Накопление богатства.
Политические	Власть. Признание.	Общий объём капитала, продаж, количество работников.
Социальные	Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта.	Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция.
Эстетические	Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия.	Дизайн изделия. Качество. Привлекательность.
Религиозные	Согласие с вселенной.	Этика. Моральные проблемы.

Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

• Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы) .
• Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат) .
• Достижение цели (служит повышению эффективности организации) ; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
• Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей) .

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

2.3 Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий) . Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего” , разрушающего организацию.
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей) .
7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

2.4 Исследование внутренних факторов фирмы

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство) , человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
• разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
• рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
• рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий) ;
• прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль) , анализ финансового состояния может принести пользу фирме;
• выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

• Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?
• Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?
• Какое оборудование на фирме?
• Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
• Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?
• Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?
• Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

2.5 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы) ; знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: а) оценка существующей стратегии; б) собственно фаза формулирования; в) планирование риска; г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Стратегия роста

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

• начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за своё выживание;
• однопродуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

• экономия с чётким намерением быстрого оживления;
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет” , который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

• перестройка управления;
• финансовая перестройка;
• перестройка маркетинга.

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.

Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Стратегическое планирование – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.

Стратегическое планирование - это то звено, ухватившись за которое можно вытянуть всю цепь предприятий Украины, включая средние и малые предприятия. Главное - использовать его последовательно, сообразуясь как с внешними обстоятельствами, так и внутренней средой, ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что предприятия не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к предприятиям все более серьезные требования. Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.

Настоящая контрольная работа в целом охватывает все основные области стратегического планирования развития предприятия и дает общие рекомендации по стратегическому планированию на практике.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами. В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Индивидуальный план развития: пример, конкретные действия и цель

Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха». Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период - в табл. 2. Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

Пример разработки стратегического плана развития предприятия

• поиск оптимальных средств для достижения цели (важно выбрать соответствующий способ выполнения плана, который максимально подходит по скорости осуществления, уровню воздействия, стоимости и др.);
• оценка текущей ситуации (без понимания актуальных проблемных и перспективных участков работы невозможно разработать план развития, который существенно улучшит бизнес-процессы и схемы);
• выбор стратегии (стратегия влияет на принципы и способы развития как отдела продаж, так и компании в целом);
• определение перечня конкретных действий (наличие подробного списка задач позволит более оперативно получить нужные результаты).
Процесс разработки плана для развития отдела продаж можно представить в виде последовательного выполнения ряда действий.

Разработка и реализация плана развития предприятия

НИЖЕГОРОДСКИЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА Кафедра менеджмента Курсовая работа по дисциплине «Стратегический менеджмент» Тема: Стратегический план развития предприятия и методика его составления на примере мебельной фабрики ООО «ЮТА» Выполнил(а) студент(ка) курса (потока) Проверил(а) Оценка « » 2010г. 2010г. г.Заволжье Содержание Введение…………………………………………………………………………..2 Краткая характеристика фирмы…………………………………………………3 1. Конкурентный анализ………………………………………………………….5 1.1 Анализ внешней среды, SWOT-анализ……………………………………..5 1.2 Оценка конкурентных сил…………………………………………………..11 1.3 Формирование ключевых факторов успеха………………………………..13 2. Анализ портфеля заказов……………………………………………………..16 2.1 Характеристика видов деятельности……………………………………….16 2.2 Оценка видов деятельности с использованием портфельных матриц……20 3.

Разработка стратегического плана развития предприятия

В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. Вывод При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям). В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Стратегический план развития предприятия

Поэтому сейчас стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников. Вышесказанным и обусловлена актуальность настоящей работы. Исходя из актуальности темы и степени ее разработанности в настоящем исследовании была поставлена следующая цель: рассмотреть механизм формирования стратегического плана развития на примере группы компаний «ЮТА».

План развития компании

Важно

Слабые стороны могут включать в себя такие позиции, как отсутствие стратегических направлений деятельности, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, низкая рентабельность продукции, неспособность противостоять конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, неспособность финансировать стратегические изменения и т.д. 3. Среди возможностей предприятия можно выделить возможность выхода на новые рынки, налаживание производства сопутствующих продуктов, возможность перехода к более эффективным стратегиям снижение цен на сырье и т.д. 4. Угрозы для предприятия включают в себя возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление темпов роста рынка, возрастающее конкурентное давление, изменение потребностей и т.д.

Планирование развития отдела продаж

Вывод Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития - основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Внимание

Формулируем стратегические цели развития компании Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации. Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении.

План развития предприятия на 3 5 лет краткий пример

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса. Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

Очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т.д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы, и т.д.). К сожалению, нет какого-то набора методик анализа, который бы гарантировал компании получение информации нужного качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии.

Еще один важный момент заключается в четком понимании того, что такое анализ и какова его конечная цель. Ведь проведение анализа не является самоцелью. Конечной целью любого анализа являются проекты решений, в данном случае – это стратегический план компании. Поэтому компаниям нужно поступать так. Для начала выбрать несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начинать их регулярно применять на практике. Здесь главное – добиться того, чтобы компания не увлеклась излишним анализом, а перешла к этапу разработки стратегии и довела работу до какого-то более-менее приемлемого варианта решения.

В одной компании, например, настолько увлеклись стратегическим анализом, что, прозанимавшись им полгода, пришли к выводу, что его нужно еще расширить и углубить, и в итоге на стратегию они так и не вышли. Такая потеря времени может многого стоить компании.

Компания должна начать с какого-то минимального набора методик, и если на практике поймет, что информации не хватает, нужно включать новые методики и исключать уже используемые, которые на практике оказались малоэффективными (такое тоже может быть). Упоминаемый в предыдущих статьях набор методик стратегического анализа, естественно, не является исчерпывающим, но рекомендуется начать с них, даже не со всех, а только с первых двух или даже только с первой методики (стратегический SWOT-анализ).

Итак, после того, как проведен стратегический анализ и подготовлена информация для разработки стратегии, компания сталкивается со второй фундаментальной проблемой стратегического управления – формулированием стратегии.

Основные этапы разработки стратегического плана представлены на рисунке 1 . Там показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с форматом стратегического плана и с логикой его составления.

Рис.1. Основные этапы разработки стратегического плана компании

В качестве формата стратегического плана можно выбрать следующий:

миссия компании;

стратегическая концепция развития компании;

цели компании;

стратегия компании;

стратегические задачи компании (проекты развития);

описание стратегических задач (цели и результаты, планы реализации, бюджеты и т.д.).

В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным. Представленный состав стратегического плана является всего-навсего одним из возможных. Он не претендует на какую-то абсолютную правильность. Просто данный формат был уже не раз опробован на практике, поэтому он и представлен в данной статье. Каждая компания для себя может разрабатывать свой уникальный формат стратегического плана. Это вполне нормально и естественно. Главное, чтобы стратегический план был понятен менеджерам компании и чтобы он выполнялся. А в каком формате он будет составлен, и что будет содержать – уже не так важно.

Кстати, мне довольно часто приходится слышать один вопрос, который задают и на проводимых мною семинарах по стратегическому управлению, и при выполнении консалтинговых проектов по постановке стратегического менеджмента. Этот вопрос каждый раз формулируют по-разному, но смысл остается тем же самым. Спрашивают примерно так: "А должен ли стратегический план содержать в себе бизнес-план?", или "В стратегическом плане должны быть финансовые бюджеты компании?", или "Какова должна быть связь между стратегическим планом, бизнес-планом и бюджетами?".

Действительно, между стратегическим планом, бизнес-планом и бюджетами компании должна быть взаимосвязь. В компании должна быть выстроена интегрированная система планирования и контроля (см. Рис. 2 ), включающая в себя подсистему стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования. Стратегическое планирование рассматривается в этой статье. Что касается бизнес-планирования, то это уже более детальный процесс планирования и контроля деятельности компании.

Рис.2. Интегрированная система планирования и контроля предприятия

Бизнес-план текущей деятельности предприятия – это комплексный план деятельности предприятия на определенный период, включающий описание целей, стратегий, маркетинговую, производственную и логистическую политику, а также финансово-экономические расчеты.

Помимо бизнес-плана для предприятия в целом, бизнес-планы могут составляться по отдельным проектам развития компании. В идеале полноценный бизнес-план должен составляться по каждой стратегической задаче компании (проекту развития), но на практике можно вполне ограничиться таким решением. Полноценный бизнес-план составляется только по новым проектам развития, которые требуют значительных инвестиций, а по всем, более-менее, типовым проектам развития может составляться бизнес-план в усеченном объеме, содержащем только необходимые элементы.

Конечно же, каждый проект развития по-своему уникален, но, тем не менее, каждая компания, которая активно занимается развитием, может выделить несколько видов проектов развития, которые она реализует практически каждый год. Такими проектами могут быть, например, открытие нового магазины, вывод на рынок нового продукта, выход на новый рынок сбыта и т.д. Эти проекты развития можно условно считать типовыми.

Кроме того, в каждой компании могут возникать такие проекты развития, которые она вообще никогда не выполняла. Эти проекты, как правило, связаны с созданием нового бизнеса и поэтому требуют особенно пристального внимания. По всем таким проектам желательно составлять полноценные бизнес-планы, а при управлении типовыми проектами развития можно ограничиться более простыми форматами бизнес-плана. Сейчас же пока пойдет речь о системе бизнес-планирования для компании в целом. При этом под термином «бизнес-план» будет подразумеваться именно бизнес-план для компании в целом, а не для проекта развития.

Итак, основные цели бизнес-планирования:

оценить финансово-хозяйственную эффективность выбранного стратегического плана компании;

уточнить и расширить форматы планирования;

спланировать хозяйственную деятельность компании на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов;

согласовать уровни стратегического и финансового планирования.

Бизнес-план помогает компании решить следующие основные задачи: 1. Определить конкретные направления деятельности компании, целевые рынки и место компании на этих рынках.
2. Сформулировать долговременные и краткосрочные цели компании, стратегии и тактики их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию каждой стратегии.
3. Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться компанией потребителям. Оценить производственные и коммерческие затраты по их созданию и реализации.
4. Оценить соответствие кадров компании и условий мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей.
5. Определить состав маркетинговых мероприятий компании по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.
6. Оценить материальное и финансовое положение компании, соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей.
7. Предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный бизнес-план показывает перспективу развития компании, то есть, в конечном счете, отвечает на самый нужный для собственника вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств.

Пример состава бизнес-плана:
1. Резюме (основная краткая информация и выводы о перспективности компании, или проекта, если речь идет о проекте создания нового бизнеса).
2. Маркетинг:

виды товаров (услуг);

рынки сбыта товаров (услуг);

конкуренция на рынках сбыта;

план маркетинга.
3. Производство:

технология производства;

план производства.
4. Организация:

организационный план;

правовое обеспечение бизнеса компании;

оценка риска и страхование.
5. Персонал

требования к должностным позициям;

план развития персонала.
6. Экономика и финансы:

финансовый план;

стратегия финансирования.

Для того, чтобы согласовать стратегический и финансовый планы предприятия, строится бизнес-план, при составлении которого происходит первоначальное согласование плановых показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В бизнес-планировании уже более формализованно строится финансовая модель предприятия, на основе которой формируются плановые значения финансового результата (в бюджете доходов и расходов – БДР), финансового потока (в бюджете движения денежных средств – БДДС) и финансового положения (бюджет по балансовому листу – ББЛ) предприятия.

На этапе бизнес-планирования ответственность за результаты деятельности предприятия пока еще не распределена по функциональным блокам (если речь идет о бизнес-плане компании в целом, а не конкретных проектах развития), то есть ответственность за бизнес-план возлагается на руководство предприятия.

К сожалению, в большинстве случаев бизнес-планы составляются только для того, чтобы получить кредиты. Это все следствие того, что в большинстве наших компаний нет нормальной системы планирования. Директор одной компании выразил этот подход одной очень емкой фразой: «Спешим жить». Он говорил, что нормальные бизнес-планы для себя не составляют не потому, что экономят на этом, а просто не успевают. Другими словами, он признавал, что в их бизнес-планах написана ерунда, но поскольку принятие решения происходит не на уровне специалистов, которые в этом разбираются, а на уровне директоров, то проблем нет, т.к. те, у кого он просит денег, такие же, как он. Это его и спасает.

Бюджетирование – процесс детального планирования и контроля финансово-хозяйственной деятельности предприятия с распределением ответственности за результаты.

Основные цели бюджетирования:

прогноз финансово-экономического состояния компании;

согласование плановых финансово-экономических показателей компании;

определение системы ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния компании.

По сути, бюджетирование – это уже инструмент оперативного управления предприятием. При планировании происходит движение от уровня стратегического планирования к бюджетированию, в ходе которого определяются и согласовываются целевые показатели, стратегии их достижения, составляются и согласовываются операционные планы и бюджеты подразделений. В ходе планирования возможно и движение снизу вверх, то есть от уровня бюджетирования к стратегическому планированию. Это объясняется тем, что при детализации и уточнении планов появляется новая информация, которая ранее не была учтена, но требует внимательного рассмотрения и принятия во внимание.

При движении от стратегического планирования к бюджетированию увеличиваются:

точность расчетов (сужается диапазон возможных значений плановых показателей);

форматы планирования;

степень согласованности планов;

конкретизация степени ответственности за результаты.

Стратегический план и бизнес-план могут разрабатываться, например, на 3 года, а финансовый план, формируемый при бюджетировании, может разрабатываться на первый год. Данный финансовый план, составленный на год, будет детализировать первый год бизнес-плана, составленного на 3 года. Но при этом не нужно забывать о том, что в компании все равно должен составляться, пусть и грубый, финансовый план на тот же период, на который планируется стратегия компании. Если этого не сделать, то не будет обеспечена согласованность уровня стратегического планирования с финансово-экономическим.

Подобная ситуация может привести к тому, что будет принята нереализуемая стратегия или для ее реализации понадобится привлечение ресурсов, причем это нужно будет делать уже в первом году, но в бюджетах на этот первый год данные решения могут быть не заложены. Это приведет либо к невыполнению стратегического плана, либо к тому, что придется в срочном порядке переделывать бюджеты в середине или в конце первого планируемого года.

Кстати, что касается периода планирования, то, к сожалению, не существует какого-то стандарта, которого должны были бы придерживаться все компании. Период стратегического планирования, в основном, зависит от четырех факторов:

отрасль, в которой работает компания;

рынок, на котором работает компания;

смелость (или можно сказать оптимизм или наглость) генерального директора компании;

планы развития компании (сложность и сроки реализации проектов развития).

Например, в одной авиакомпании выбрали пятилетний период стратегического планирования. Объяснялось это тем, что, во-первых, они преимущественно работали на зарубежных рынках, а, во-вторых, строительство самолета занимало несколько лет. Зарубежные рынки считались более стабильными, чем российский, да к тому же информацию об этих рынках, было легче собрать. Компания посчитала, что она может себе позволить планировать на пятилетний срок, но на более длительный срок не решилась. Снизу выбор периода стратегического планирования ограничивался сроком строительства самолета.

Одна компания, предоставляющая услуги спутниковой связи, при выборе периода стратегического планирования вынуждена была выбрать 15 лет. Это они сделали не потому, что были такими любителями долгосрочного планирования. Дело в том, что они планировали реализацию проекта развития, связанного с созданием и выводом на орбиту нового спутника. Данный проект должен был окупиться примерно за 15 лет. Поэтому и стратегический план пришлось разрабатывать на 15 лет вперед.

Мне приходилось встречать компании, которым было вовсе не обязательно разрабатывать стратегический план на длительный период, но, тем не менее, они это делали. Например, одна региональная компания, работающая на рынке промышленного оборудования, разрабатывает стратегический план на 10 лет. При этом у компании нет проектов развития, которые вынуждали бы планировать на такой длительный срок. Да и рынок не такой уж предсказуемый, чтобы можно было смотреть так далеко. В данном случае, все объясняется большим оптимизмом и уверенностью в успехе генерального директора компании. Он мыслил масштабными категориями, и его идеи просто не умещались в трех или пятилетний период.

Если говорить о статистике, то в последнее время большинство российских компаний выбирают трехлетний период стратегического планирования, но это опять же не является стандартом.

Скорее всего, это связано с тем, что составлять бюджеты на год эти компании уже, более-менее, научились, но некоторые их проекты развития выходят за годовой период, поэтому они и решили остановиться на трехлетнем периоде стратегического планирования.

В завершении еще раз нужно подчеркнуть, что каждая компания должна выбирать период стратегического планирования исходя из своих конкретных условий деятельности.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме