Миссия и цели фирмы: определение, особенности деятельности и реализации. Этапы стратегического управления

Основными этапами стратегического управления являются:
1. Опред-е сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деят-ти.
3. Опред-е стратегии достижения целей деят-ти.
4. Разработка и реализация стратегии.
5. Оценка деят-ти, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Миссия – опред-е перечня текущих и перспективных направлений деят-ти пред-я, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деят-ти, которые будут определять образ орг-и в перспективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению опред-ного периода времени.

Миссия организации, или стратегическая установка – состоит в формулировке ответа на вопрос: в чем состоит конечный смысл деят-ти орг-и.

Б. Карлофф отмечает, что содержание миссии фирмы определяется исходя из трех ключевых пунктов:

а) она должна быть выражена в сравнительно простых опред-ях и в удобной для восприятия форме;

б) в основе миссии должны лежать задачи удовл. и запросов потребителей;

в) вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной, а не др. орг-и, должны иметь четкий ответ.

Правильно сформулированная миссия орг-и позволяет более глубоко осознать сильные и слабые стороны орг-и; обеспечить интеграции организационных единиц и способствовать их взаимодействию; проецировать позитивный имидж на партнеров, акционеров и инвесторов.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования орг-и, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому стремится орг-я, фиксируется в виде ее целей.

Формирование стратегических целей. Установление стратегических целей по сферам, направлениям и показателям достижения цели. Установление стратегических целей по ключевым пространствам. Требования к стратегическим целям.

Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

1. Положение на рынке . Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в опред. сегменте рынка, увеличение доли рынка предп-я до опред.размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: орга-ей пр-ва новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов орг-и пр-ва.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на пр-во опред. кол-ва продукции меньше эк.ресурсов.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет орг-ции эфф-ного менеджмента.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.

Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.

2. Цели должны иметь конкретный горизонт планирования, то есть определять, когда должны быть достигнуты результаты.

3. Цель должна быть достижимой.

4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели: Положение на рынке, Инновации, Производительность, Ресурсы, Доходность, Управленческие аспекты, Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе, Социальная ответственность.

5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими.

Пример долгосрочной цели транспортной компании: «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»; компании General Electric: «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания». Краткосрочные цели формулируются по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

Сформулированные стратегические цели должны удовлетворять ряду требованиям , которые можно считать ограничениями на процесс целеполагания. Цели должны быть ясными, четкими, однозначно понимаемыми и сформулированными в терминах, отражающих перспективное состояние предприятия.

Стратегические цели должны обладать рядом основных характеристик:

Реальностью и достижимостью. Если цели недостижимы, то страдает мотивация работников;

Измеримостью. Любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной цели или даже ложной цели;

Ориентацией во времени, сроках достижения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же, что и ее отсутствие;

Понятностью, приемлемостью для всех участников процесса.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

КОНКРЕТНЫЕ И ИЗМЕРИМЫЕ ЦЕЛИ. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, на фирме «Сан Бэнкс» первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Предполагаемые требования для достижения данной цели: 1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год, 2) увеличить продвижение по службе на 15% в год и 3) снизить текучесть кадров на 10% в год. Такое конкретное заявление точно говорит людям, что, по мнению руководства, является требуемыми уровнями формирования довольных сотрудников.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Как мы узнаем впоследствии, это становится важным при выполнении контрольных функций.

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации. Продолжим наш пример - положение о том, что следует «заключить договор с профсоюзом на год, который предусматривает соответствующую премию, если производительность какого-либо работника увеличится на 10% за год», будет краткосрочной целью, которая обеспечивает как долгосрочную цель повышения производительности, так и цели в отношении человеческих ресурсов. Пример 9.4. показывает долгосрочные цели фирмы «Нэшнл Конвиниенс Сторз».

ДОСТИЖИМЫЕ ЦЕЛИ. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Например, фирма «Ар Си Эй» потерпела неудачу, когда попыталась стать основным производителем ЭВМ главным образом потому, что у нее отсутствовал опыт, позволяющий конкурировать с «Ай Би Эм». Кроме того, как утверждают профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер, цели «представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации» . Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Взаимно поддерживающие цели. Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Профессор Антони Райа составил перечень, приведенный в таблице 9.3., на основе интенсивного изучения соответствующей литературы. Он также описал, как могут быть выражены эти общие цели всей организации. Хотя данный в таблице перечень предназначен для предпринимательской деятельности, некоммерческим организациям также нужны цели в своих областях, за исключением прибыльности. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Признанные авторитеты в этой области Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. См. пример 9.5.

Таблица 9.3. Описание целей организации

Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа:

1. идеалы - ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

2. цели - наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

3. задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования фирма намечает конкретные задачи для каждого из участков работы.

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение.

Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности:

Что представляет собой организация;

Какой она должна стать;

К чему она стремится.

Формирование видения - это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании - это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь.

Формулировка миссии должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг) и отвечать следующим требованиям:

• вдохновлять;
• быть простой, как воспоминание или образ;
• заслуживать доверие;
• содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Элементы стратегического выбора представлены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Элементы стратегического выбора

Стратегическое видение – это маршрут движения компании в будущее: идеальное представление о бизнесе: смысле деятельности и перспективах. Выбор направления развития начинается с осознания:

Куда компания должна идти;

Как изменится ситуация в отрасли;

Как это изменение скажется на положении компании.

Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров, среди которых:

1) изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании;

2) изменение (и появление новых) потребностей покупателей;

3) изменение (и появление новых) потребительских сегментов;

4) новые географические или товарные рынки;

5) имидж компании и будущее компании.

Видение относится к будущему и теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния организации. Видение в первую очередь нацелено на внутренние субъекты управленческого процесса: менеджеров и сотрудников, поэтому формулирование видения является необходимым условием единения организации и создания корпоративного духа, мотивации, решения долгосрочных задач.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность в настоящее время: какие товары компания производит, каковы технологические возможности, кто ее клиенты, а главное, в чем отличие организации от конкурентов. Формулировка миссии должна быть удобной для восприятия, содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии. Часто считается, что миссия компании – получение прибыли. Прибыль это, с одной стороны, цель, а с другой – результат деятельности, поэтому, тот факт, что компания стремится к получению прибыли, еще ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом будет создаваться эта прибыль: эти моменты должны быть отражены именно в миссии.

Миссия должна вырабатываться с учетом истории фирмы, философии бизнеса, стиля поведения и действия собственников и менеджеров, состояния внешней среды организации, ресурсов и отличительных особенностей.

Формулировка миссии содержит описание 3-х элементов:

Потребности покупателя (которые необходимо удовлетворить);

Группы покупателей (кто будет объектом обслуживания);

Действия, технологии, знания (как компания создаст потребительскую ценность).

Рассмотрим особенности формулирования миссии компании.

1. Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного заявления руководства, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп.

2. Миссия может быть сформулирована в широком и узком понимании. В первом случае, миссия определяется в общих терминах без привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Миссия, сформулированная в узком варианте, концентрирует цели на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей.

3. Важным является понимание и принятие миссии большинством сотрудников компании.

4. Удачная формулировка миссии должна быть индивидуальной и подходить только той компании, для которой она разработана.

5. Главным критерием эффективной формулировки миссии является направленность миссии не на продукт, а на определенную потребность клиентов.

Одну из наиболее точных формулировок миссии дает X. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо», согласно которому образ направлен на формирование облика организации в представлении окружающих, а кредо формирует внутреннюю целостность, выражает мировоззрение (стратегические ориентиры), основные убеждения, взгляды (тактические направления), и призвано повысить интерес сотрудников к достижению целей. Таким образом, миссия является комплексной целью, которая, формирует основу для ориентиров, разъясняет основные принципы и способы достижения.

Миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Одним из существенных решений при планировании является выбор цели организации .

Цель – конечные результаты, которые должны быть достигнуты в будущем, то на что направлены действия и ресурсы. Различия между миссией и целями представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Отличительные характеристики миссии и целей компании

Цели должны обладать рядом характеристик.

1. Цели должны быть конкретными для того, чтобы можно было определить, в каком направлении осуществлять движение.

2. Цели должны быть измеримыми и сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить либо объективным способом оценить достижимость.

3. Цели должны быть достижимыми с точки зрения ресурсов и возможностей компании.

4. Цели должны устанавливаться на конкретный горизонт прогнозирования, длительные или короткие временные промежутки.

5. Цели должны быть взаимно поддерживающими и совместимыми .

С точки зрения стратегического анализа выделяют финансовые и стратегические цели. Финансовые цели определяют деятельность компании, запланированную и выраженную финансовыми параметрами. Стратегические цели связаны с конкурентной борьбой, повышением конкурентоспособности. (например, опережение конкурентов по качеству, улучшение репутации, инновационной составляющей, маркетинга и т.д.) Достижение стратегической цели требует усилий всех подразделений компании. Считается, что сформулированные стратегические цели должны быть амбициозными.

Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность достигать поставленных целей. Стратегические задачи разделяют на следующие виды:

Задачи, связанные с открывающимися возможностями или сильными сторонами организации, которые важно использовать;

Задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.

Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

Программа – это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные работы, в ходе которых решается общая задача.

В основании пирамиды лежат ресурсы и способности , необходимые для достижения целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов.

В процессе стратегического управления следует, во-первых, определить необходимые для достижения поставленных целей финансовые, материальные, кадровые, информационные и другие ресурсы, а во-вторых, распределить их между стратегическими зонами, задачами и программами.

Ресурсы и способности являются основой для формирования конкурентных преимуществ . Однако преимущества не являются постоянными, так как подвержены имитации. В большей степени, это относится к материальным ресурсам (аналогичные им могут быть приобретены конкурентами) и маркетинговым (по своему содержанию очевидны для конкурентов). Имитация способностей является более сложным процессом, так как способности являются продуктом взаимоотношений персонала, ресурсов, структуры и т.д.

В процессе работы руководство предприятия принимает различные решения. Они касаются, в частности, ассортимента продукции, рынков, на которые предполагается выйти с ней, вопросов укрепления своих позиций в конкурентной борьбе, выбора оптимальной технологии, материалов и пр. Деятельность, которая направлена на решение этих проблем, именуется деловой политикой предприятия.

Система целей фирмы

Как известно, любое предприятие создается для извлечения прибыли. Однако это далеко не единственное желание владельца компании. Кроме стремления получить доход, должны быть стратегические цели фирмы. К ним можно отнести:

1. Завоевание либо удержание максимально обширного сектора сбыта для своего продукта.
2. Повышение качества изделий.
3. Выход на лидирующие позиции в области технологического обеспечения.
4. Максимальное использование финансовых, сырьевых и трудовых ресурсов.
5. Повышение доходности операций.
6. Достижение максимально возможной занятости.

План реализации задач

Основные цели фирмы достигаются поэтапно. План работы предприятия включает следующие стадии:

Формулирование миссии

Предприятие четко должно представлять задачи, которые будут решаться в ходе работы. Цели деятельности фирмы должны соответствовать товарам (услугам), поставляемым потребителям, существующим технологиям. При этом учитывается влияние внешних факторов. В формулировке миссии должно присутствовать описание культуры компании, характеристика рабочей атмосферы.

Важность миссии

Отдельные руководители не беспокоятся о ее выборе и формулировании. Если спросить некоторых из них, в чем состоят фирмы, то ответ будет очевидным - в получении максимального дохода. Между тем выбор извлечения прибыли в качестве миссии предприятия неудачный. важен для любой компании. Однако его получение составляет исключительно внутреннюю задачу предприятия. Фирма является, по своей сути, открытой структурой. Она может выжить только в том случае, если будет удовлетворять конкретные внешние потребности. Для получения прибыли компании необходимо анализировать состояние среды, в которой она работает. Именно поэтому цели фирмы определяют внешние факторы. Для выбора подходящей миссии руководству необходимо ответить на 2 вопроса: "Кто клиенты компании?" и "Какие потребности клиентов предприятие в состоянии удовлетворить?". В качестве потребителя будет выступать любой субъект, который использует созданные фирмой блага.

Нюансы

Необходимость формулировать цели фирмы была признана достаточно давно. Г. Форд, создавая предприятие, в качестве миссии выбрал предоставление дешевого транспорта людям. Извлечение прибыли - достаточно узкая цель фирмы. Ее выбор ограничивает возможности руководителя рассматривать допустимые альтернативы в процессе принятия решений. Это, в свою очередь, может привести к тому, что ключевые факторы могут быть проигнорированы. Соответственно, последующие решения могут способствовать снижению результативности работы.

Сложность выбора

У многих некоммерческих структур довольно большая клиентская база. В этой связи им достаточно сложно сформулировать свою миссию. В данном случае можно обратить внимание на институты при Правительстве. Так, считается, что Министерство торговли оказывает содействие субъектам, занятым в сфере реализации. На практике дополнительно к решению задач по поддержке предпринимательства, это учреждение должно также удовлетворять потребности общественности и самого Правительства. Несмотря на сложности, некоммерческой структуре необходимо сформулировать соответствующую миссию для себя с учетом нужд клиентов. Четко представлять цели фирмы на рынке должны руководители небольших компаний. Здесь опасность кроется в выборе слишком трудной миссии. Например, такой гигант, как IBM, не только может, но и должен стремиться обеспечить удовлетворение потребностей многочисленного информационного сообщества. При этом новичок в этой отрасли будет ограничен предоставлением ПО или оборудования для обработки небольшого объема данных.

Задачи

Они соответствуют цели фирмы. Задачи заключаются в достижении показателей, которые запланированы на конкретный период. Их объем будет определяться с учетом интересов собственника компании, величины капитала, внешних и внутренних факторов. Правом ставить задачи персоналу обладает владелец предприятия. При этом не имеет значения его статус. Он может быть частным лицом, акционером или госорганом.

Перечень задач

Он может включать в себя различные пункты, в зависимости от специфики работы предприятия. К задачам компании можно отнести:

Как видно, извлечение прибыли входит в перечень задач предприятия, а не целей. Это еще раз доказывает, что получение дохода не может выступать как ключевое направление работы.

Формирование цели фирмы

Оно осуществляется с соблюдением ряда принципов. Цели фирмы должны:

1. Являться реальными и достижимыми.
2. Быть понятными и однозначно сформулированы.
3. Иметь конкретные сроки достижения.
4. Мотивировать работу в правильном направлении.
5. Ориентированы на конкретный эффект.
6. Быть доступны для корректировки и проверки.

Любое предприятие при разработке своей деловой политики выполняет анализ среды существования. В ходе него выявляются критически важные элементы, способные повлиять на способности компании при реализации задач и достижения запланированных целей.

Внешние факторы

В качестве них выступают потребители, поставщики, население и госорганы. Состояние внешней среды оказывает непосредственное влияние на эффективность деятельности фирмы. Например, спрос потребителей будет воздействовать на объемы производства. Чем он выше, тем больше количество выпускаемой продукции. Внешняя среда включает в себя рабочую и общую области. Первая состоит из элементов, с которыми предприятие имеет непосредственный контакт. Для каждой компании рабочая среда может в той или иной степени быть одинаковой в зависимости от общего направления деловой политики и отраслевой принадлежности. Потребители, конкуренты, поставщики образуют ближайшее окружение. Все остальное относится к общей среде. Она формируется из политических, социальных, технологических, экономических факторов. Общая среда влияет на стратегию компании, выбор направлений развития. Вместе с этим предприятие учитывает воздействие рабочего окружения на свои возможности.

Внутренние факторы

В качестве них выступают персонал, производственные средства, финансовые и информационные ресурсы. Результат взаимодействия указанных факторов выражается в готовой продукции (предоставленных услугах, произведенных работах). Внутренняя среда включает в себя отделы, элементы, службы, непосредственно участвующих в производственной деятельности. Изменение состава этих компонентов оказывает влияние на направления работы предприятия. В совокупности внутренние и внешние факторы образуют организационную среду компании.

Заключение

Для реализации поставленных задач на предприятии формулируется стратегия. Она включает в себя различные средства или способы достижения целей. Выработка набора альтернативных вариантов осуществляется по результатам комплексного анализа работы предприятия, конкурентов, потребностей клиентов. является неотъемлемым элементом Выработка задач может осуществляться на разные периоды. Они могут быть краткосрочными или дальнесрочными. Стратегия должна быть гибкой. Это особенно актуально в современных условиях. При постановке целей предприятие должно трезво оценивать свои ресурсы и возможности. Зачастую компании берут на себя столько, сколько выполнить не могут. В результате страдает не только репутация предприятия. Необдуманные шаги, не соответствующие специфике и возможностям компании цели часто приводят к большой задолженности перед контрагентами, банкротству. Во избежание таких проблем необходимо со всей ответственностью подходить к выбору своей миссии.