ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятия, характеризующие строение организации

1.2 Состав и структура системы управления организацией

1.3 Оценка эффективности организационных структур

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ОАО «ПОЛЕВСКАЯ КОММУНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ»

2.1 Общая характеристика ОАО «Полевская коммунальная компания»

2.2 Описание организационной структуры компании

3 Анализ экономических показателей деятельности

предприятия

2.4 Оценка эффективности организационной структуры управления

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. организационную структуру любой коммерческой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев.

Особенности национальной культуры управления не оставляет надежд на то, что все само собой образуется. Практика показывает, что самые выигрышные экономически просчитанные проекты и бизнес-планы можно успешно провалить. Причина одна - бездарная организация и управление.

Вместе с тем опыт показывает, что даже в неблагоприятных экономических условиях, но при разумной организации дела можно добиться многого.

Организационная структура, даже если она идеально отлажена на какой-то момент времени, уже в следующий момент требует коррекции и настройки, иначе изменениями внешних или внутренних условий функционирования приводят организацию к диспропорциям. Если такая коррекция своевременно не проведена, диспропорции накапливаются и усиливаются негативные проявления.

Эффективность организационной структуры поддерживается постоянным регулированием, адаптацией ее конфигурации и пропорций к множеству изменений внешних и внутренних (структурообразующих) факторов, к которым относятся:

Цены и спрос на товары и услуги, сырье, материалы, стоимость рабочей силы, налоги;

2. Банковские процентные ставки;

Административное законодательство;

Технология производства, включая оборудование;

Численность, квалификация, образование, способности работников;

Производственные площади, всевозможные нормативы и многое, многое другое.

В современных условиях сильно возрастает сложность ведения конкурентной борьбы, которая начинает приобретать все более жесткие формы. Затрудняется разработка и реализация стратегических планов организаций, которые, в свою очередь, требуют повышения ее гибкости, способности оперативно реагировать на постоянно меняющиеся условия деятельности, что в первую очередь обусловлено построением и функционированием организационной структуры предприятия.

Таким образом, проблема правильного и грамотного построения организационной структуры приобретает особую актуальность.

Объектом исследования в данной работе является ОАО «Полевская коммунальная компания».

Предмет исследования - организационная структура предприятия.

Цель работы - изучение организационной структуры предприятия и оценка ее эффективности.

На основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи:

1. Теоретические основы управления современным предприятием;

2. Исследование существующей организационной структуры предприятия ОАО «Полевская коммунальная компания»;

Теоретической базой для написания работы послужили научные труды российских и зарубежных ученых, экономистов, законодательные и нормативные акты Российской Федерации по изучаемой проблематике.

В качестве информационно-аналитической базы использовались документы бухгалтерско-финансовой отчетности ОАО «Полевская коммунальная компания» за 2012 и 2013 годы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1 Понятия, характеризующие строение организации

Структура - это организационная характеристика системы; совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами.

Организационная структура управления - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом.

Звено управления - обособленное подразделение со строго определенными функциями. Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К звену управления относят и руководителей. На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления. Из западного менеджмента в наш профессиональный лексикон пришло понятие «департаментализация», или «департаментизация», означающее процесс организационного обособления, выполнения отдельных работ, выделения особых подразделений, процесс деления компании на отдельные блоки (отделения, отделы, сектора) с четко определенными задачами и обязанностями.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:

Связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;

Отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации и определяющие «этажность» строения организации;

Соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

По ориентации связи разделяются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи - связи кооперации и координации равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования. Их основное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи - связи руководства и подчинения, субординационные и иерархические связи. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.

Линейные связи - связи подчинения по всему кругу вопросов. Это отношения, предполагающие, что руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления.

Функциональные связи - связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления. В зависимости от принятых в организации принципов управления и вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.

Инвариантные связи - связи, которые могут оставаться практически неизменными при любых условиях, что обусловлено сущностными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функциональным назначением, спецификой реализации связей в данной конкретной организации.

Вариабельные связи - связи, которые при изменении ситуации изменяют свои характеристики. Вариабельность связей может проявляться в изменении их содержательной насыщенности, а также в переходе связей из одних классификационных групп в другие.

Внутрисистемные межкомпонентные связи составляют структуру организации, но не определяют ее строение. Основой строения структуры является соединение - узел связи со всей совокупностью входящих и исходящих каналов.

На базе основных типов соединений в организации (рис. 1.1) может быть построено множество структур, в том числе:

Технологические структуры - совокупность связей технологического процесса изготовления продукции;

Организационно-управленческие структуры - совокупность связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению ее целей;

экономические структуры - совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации;

социально-психологические структуры - совокупность связей, устанавливающих социальный статус членов организации, психологические отношения между людьми.

Рациональная структура возникает не спонтанно, а исходя из принципов структуризации, к которым относятся:

Целеполагание;

Приоритет функций над составом звеньев;

приоритет объекта над субъектом;

первичность миссии, целей, комплекса функций;

положение во внешней среде;

адаптивность;

полная координация;

минимум сложности.

Рис. 1.1 - Основные типы соединений в организации

Структуру формируют только устойчивые связи и отношения. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения ясными, определенными и однозначными. Необходимо отметить, что существуют структуры с ослабленными связями. Такие структуры образуются при переходе системы из одного состояния в другое.

1.2 Состав и структура системы управления организацией

«Система управления организации» - одно из ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Наиболее распространенной ОСУ является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Она основывается только на отношениях «руководства-подчинения» и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда - на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. На современных же предприятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения.

В то же время линейная форма отношений руководитель - подчиненный как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур. Объем и содержание полномочий линейных органов по распорядительству ресурсами в основном определяют такую важную характеристику системы управления, как уровень ее централизации. Последняя в свою очередь с учетом масштабов распорядительской деятельности обусловливает иерархическую декомпозицию объекта управления. В крупном производственном объединении (для отраслей со сложной технологией) число иерархических уровней прямого подчинения может достигать десяти: генеральный директор объединения - исполнительный директор объединения - директор завода - заместитель директора завода по производству - начальник производственного отделения (корпуса) - начальник цеха-начальник смены-начальник участка-старший мастер - мастер (бригадир) - рабочий. Естественно, что при такой многоуровневой иерархической декомпозиции системы на каждом из уровней могут применяться самые разные формы разделения и кооперации управленческого труда, что приводит к возникновению всевозможных «смешанных» организационных форм. В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых (приложение 1). Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи (приложение 2).

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

Находиться в нескольких уровнях управления;

Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями (приложение 3). Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалиф-цированными специалистами.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения (приложение 4). Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб (приложение 5). Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и возможности избежать их недостатков.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет соз-дания должности руководителя проекта, который координирует все связи меж-ду участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между coтрудниками. Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в нaукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

1.3 Оценка эффективности организационных структур

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Оценка эффективности организационных структур проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1. По степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

2. По степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ОАО «ПОЛЕВСКАЯ КОММУНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ»

1 Общая характеристика ОАО «Полевская коммунальная компания»

Открытое Акционерное Общество «Полевская коммунальная компания» образовалось в результате договора пяти компаний учредителей в соответствии с Гражданским кодексом РФ, ФЗ РФ «Об акционерных обществах»

Предприятие ОАО «Полевская коммунальная компания» зарегистрировано 25.07.2003, а свою деятельность осуществляет с 01.09.2003. Общество является коммерческой организацией и создано с целью получения прибыли. Оно является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество создано без ограничения срока.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - Генеральным директором, действующим на основании Устава. К компетенции Генерального директора Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельности Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

Операции по постановке, транспортировке и отпуску энергоресурсов;

Передача и распределение тепловой энергии;

деятельность по обеспечению работоспособности тепловых сетей, котельных;

техническое обслуживание жилого фонда;

выполнение текущих и капитальных ремонтов зданий и сооружений магистральных сетей;

производство общестроительных работ по прокладке магистральных и местных трубопроводов, включая взаимосвязанные вспомогательные работы;

услуги по расчету, сбору, переводу оплаты за коммунальные услуги;

управление недвижимым имуществом, эксплуатацией жилого и нежилого фонда, объектами транспорта и энергетики;

производство санитарно-технических работ, производство и реализация продукции производственного назначения товаров народного потребления и оказание услуг промышленного характера;

капитальный и текущий ремонт производственных и непроизводственных объектов;

оказание организационно-хозяйственных услуг;

уборка территории и вывоз мусора;

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

ОАО «Полевская коммунальная компания» обслуживает 826166,4 кв. м жилого фонда, численность населения которого составляет 28966 человек.

Протяженность магистральных сетей, находящихся на обслуживании у предприятия составляет:

Теплосети- 60734,9 п.м.;

Водопроводные сети- 70656,3 п.м;

Канализационные сети- 73409,15 п.м.

Подразделениями ОАО «ПКК» осуществляется производство и передачу тепловой энергии населению и прочим потребителям (бюджетные организации, юридические лица) Полевского городского округа.

Производство тепловой энергии производится на пяти котельных расположенных в селах, по тепловым сетям осуществляется передача тепловой энергии потребителям:

1. Котельная в п. Курганово - 3600 Гкал/год, обеспечивает потребность в отоплении и горячем водоснабжении жилищный фонд, администрацию поселка, общеобразовательные и дошкольные учреждения, коммерческие организации, ведущие свою деятельность на территории села.

Котельная на улице Советская в п. Косой Брод - 2100 Гкал/год, обеспечивает потребность в отоплении и горячем водоснабжении одного жилого дома, общеобразовательные и дошкольные учреждения, МУЗ ЦГБ ФАП, Центр культуры и творчества, ОАО «Сбербанк РФ».

3. Котельная на улице Урицкого в п. Косой Брод - 1500 Гкал/год, обеспечивает потребность в отоплении и горячем водоснабжении жилищный фонд, совхоз (ЗАО «Робитекс»)

Котельная п. Мраморское - 2700 Гкал/год, обеспечивает потребность в отоплении и горячем водоснабжении жилищный фонд администрацию поселка, общеобразовательные и дошкольные учреждения, коммерческие организации (ЗАО «Уральский мрамор»).

Котельная инфекционной больницы - 1136 Гкал/год, обеспечивает потребность в паре на дезинфекцию белья.

Одним из ведущих направлений деятельности компании являются операции по поставке, транспортировке и отпуску энергоресурсов.

Основным поставщиком энергоресурсов на территории городского округа является ОАО «Северский трубный завод».

Теплоснабжение города осуществляется двумя отдельными тепломагистралями протяженностью 60,7 км - на основной город, включая частный сектор, и на микрорайон Зеленый Бор I и II.

Водоснабжение потребителей города производится по водопроводным сетям протяженностью 70,6 км, двумя отдельными водоводами- на основной город, включая частный сектор, и на микрорайон Зеленый Бор I и II.

Водоотведение стоков осуществляется 73,4 км канализационных сетей и самотеком транспортируется на очистные сооружения ОАО «Северский трубный завод».

Потребителями энергоресурсов являются, жилищный фонд площадью 826166,4 кв.м, объекты социальной сферы: общеобразовательные учреждения - 25, учреждения здравоохранения - 5, бюджетные организации - 115, и другие коммерческие организации ведущие деятельность на территории города - 200.

Также ОАО «Полевская коммунальная компания» является управляющей компанией по обслуживанию многоквартирных домов жилищного фонда площадью 802900 кв.м.

Службой по содержанию и ремонту жилищного фонда производятся текущие ремонты конструктивных элементов зданий, внутридомового инженерного оборудования, благоустройства придомовых территорий.

Для обеспечения бесперебойной поставки энергоресурсов и оказания жилищно-коммунальных услуг подразделениями компании выполняются ремонтные работы на энергетических сетях, капитальный ремонт жилищного фонда и работы по благоустройству.

Основным направлением деятельности жилищно-коммунального предприятия ОАО «Полевская коммунальная компания» является обслуживание жилого фонда города Полевского, также одним из ведущих направлений деятельности компании являются операции по поставке, транспортировке и отпуску энергоресурсов.

Таблица 2.1

Объем товарной продукции ОАО «Полевская коммунальная компания»

По сравнению с 2012 годом выпуск товарной продукции в 2013 году был:

по горячей воде на 24 197,53 тыс. руб. выше (т.е. на 17,98%), и фактически выпуск выше запланированного на 710 Гкал (т.е. на 0,18%);

по холодной воде на 1 549,39 тыс. руб. выше (т.е. на 7,78%), и фактически выпуск выше запланированного на 128 710 куб. м. (т.е. на 4,82%);

по канализационным стокам на 311,26 тыс. руб. ниже (т.е. на 2,00%), но фактически выпуск выше запланированного на 93 020 куб. м. (т.е. на 2,14%);

Отпуск энергоресурсов увеличился за счет введения в эксплуатацию новых жилых зданий, подключение к энергетическим сетям новых потребителей, вследствие чего увеличилась выручка от реализации энергоресурсов, по той же причине увеличилась выручка от содержания жилищного фонда.

2 Описание организационной структуры компании

В ОАО «ПКК» работает 610 человек, штатная численность работников составляет 698,5 человек. Организационная структура компании - линейно-функциональная (приложение 6).

Для обслуживания жилого фонда, эксплуатации и ремонту энергосетей на предприятии ОАО «ПКК» существуют следующие структурные подразделения:

Группа материально - технического снабжения. Этот отдел обеспечивает предприятие всеми необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности материальными ресурсами; участвует в разработке планов материально-технического обеспечения; организует работу складского хозяйства; контролирует состояние складских запасов; ведет необходимую документацию и составляет установленную отчетность.

К энергетическому хозяйству предприятия относятся:

Участок теплосетей;

Участок сетей водопровода и канализации;

участок по обслуживанию сельских котельных;

оперативно-диспетчерская служба;

группа по учету энергоресурсов;

участок по эксплуатации инженерного оборудования.

Эта служба обеспечивает бесперебойное снабжение потребителей тепловой энергией, водой, газом, ведет надзор, проводит капитальный и текущий ремонт тепловых, канализационных, водопроводных сетей внутри домов и снаружи, устраняет утечки и неисправности в сетях, засоры, затопления горячего и холодного водоснабжения, канализации; прием и регистрация заявок от населения и организаций на устранение аварийных ситуаций; заключает договора с потребителями электроэнергии на поставку энергоресурсов, оказание коммунальных услуг; обеспечивает контроль за выполнением договорных обязательств; ведут учет отпущенных энергоресурсов. Обеспечивает своевременное поступление средств за отпущенные энергоресурсы и оказанные коммунальные услуги. Ведет учет и контроль за соответствием разрешенной присоединенной мощности фактически установленной у потребителей; проверяют и ремонтируют счетчики. Ведет необходимую документацию.

К службе эксплуатации и ремонту жилого фонда относятся:

Жилищно-эксплуатационные участки №1,2,3,4;

Общежития;

Участок по эксплуатации лифтов;

Участок по ремонту жилого фонда.

Основная деятельность этой службы состоит в оформлении регистрации граждан по месту жительства, снятие с регистрационного учета граждан и т.д. Осмотр технического состояния зданий, лифтов и инженерного оборудования; принятие мер по снижению задолженности проживающих граждан по оплате за жилищно-коммунальные услуги. Оформление и выполнение заявок по проведению текущего и капитального ремонта зданий и их технического обслуживания; лифтов, внутридомовых сетей отопления, горячего и холодного водопровода, канализации в соответствии «с правилами и нормами технической эксплуатации жилого фонда»

Участок по производству столярных изделий.

5. Транспортная служба осуществляет перевозки согласно заявок структурных подразделений, сторонних организаций и физических лиц; содержит транспорт в исправном состоянии; ведет необходимую документацию.

6. Планово-экономический отдел ОАО «ПКК» занимается разработкой финансового плана по предприятию; подготавливает расчетные материалы по тарифам на коммунальные услуги. Рассчитывает калькуляции себестоимости на платные услуги, оказываемые предприятием. Проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом и структурных подразделений, разрабатывает мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия.

7. Производственно-технический отдел занимается формированием производственных планов, определением необходимых ремонтных работ на энергетических сетях, жилищного фонда, благоустройства городских территорий.

8. Бухгалтерия подчиняется главному бухгалтеру. Структуру и штат бухгалтерии утверждает генеральный директор с учетом объемов и особенностей финансово-хозяйственной деятельности. Главный бухгалтер подчиняется генеральному директору и непосредственно руководит, координирует и контролирует деятельность бухгалтерии. Работники бухгалтерии в своей деятельности руководствуются приказами по предприятию, а также действующими нормативными актами.

На предприятии имеются следующие отделы бухгалтерии:

Бухгалтерия;

Финансовая группа;

Группа по начислению и сбору платежей по коммунальным услугам и квартплате.

Для выполнения работ по техническому обслуживанию и текущему ремонту жилищного фонда и управления домами (ЖЭК) содержится штат постоянных рабочих различных специальностей. Рабочие участвуют в комиссиях, проводящих общие осмотры зданий и сооружений (2 раза в год - весной и осенью). Выполняют частичные осмотры в соответствии с установленной периодичностью и устраняют в процессе осмотров мелкие дефекты конструкций и оборудования. Ведут техническое обслуживание и текущий ремонт конструктивных элементов, отделки, домового оборудования, элементов внешнего благоустройства согласно перечню работ по текущему ремонту жилых домов.

Кровельщики проводят очистку кровель от мусора и грязи два раза в год - весной и осенью. Удаление по мере необходимости, ледяных сосулек, очистка кровель от наледи и снега. Обеспечение вентиляции чердаков, установка флюгарок на вытяжных трубах. Ремонт, перенавеска и содержание в порядке водосточных труб, лотков, воронок, колен, желобов, карнизов, наружных скрытий и парапетной решетки. Ремонт мягкой и выборочно металлической кровли.

Плотники-столяры выполняют мелкий ремонт деревянных конструкций при проведении очередных технических осмотров. Укрепление и частичных ремонт стропил, подстропильных брусьев, опалубки и разжелобка и карнизного свеса. Смена неисправных оконных приборов, блоков и установка недостающих. Замена разбитых стекол оконных переплетов на лестничных клетках и в служебных помещениях, смена дверных полотен.

Штукатуры-маляры

Ремонт штукатурки фасадов зданий, балконов, эркеров, дымовых и вентиляционных стояков. Заделка отверстий в перегородках и карнизах после прокладки трубопроводов, различных кабелей. Ремонт гидроизоляции стен и полов в подвалах. Известковая окраска деревянных поверхностей стен, заборов и т.д. Прочие мелкие штукатурно-малярные работы по обслуживаемым объектам.

Состав и структура работающих ОАО «ПКК» на 2013 год представлены в таблице 2.2.

Проведем расчет численности рабочих, специалистов и служащих, приходящихся на одного руководителя:

ЧР = ППП - Руководители/ППП, (2.1)

где ППП - промышлено-производственный персонал (чел).

ЧР 2012 = 599-47 = 11,74 чел/рук.

ЧР 2013 = 609-47 = 11,95 чел/рук.

Таблица 2.2

Состав и структура работающих компании

Фактическая численность промышленно-производственного персонала увеличилась и составила 609 человек, что на 10 человек больше, чем планировалось.

Увеличение численности произошло в основном за счет категории рабочие (10 человек). Незначительное увеличение численности не повлияло на организацию труда, численность специалистов и руководителей не увеличилась.

Данные по фонду оплаты труда представлены в таблице 2.3

Таблица 2.3

Изменение фонда заработной платы.

Из таблицы видно, что фонд оплаты труда увеличился на 21,7%, что составило 10192,9 тыс. руб., среднегодовая заработная плата увеличилась на 20%.

3 Анализ экономических показателей деятельности предприятия

В зависимости от имеющихся прав на объекты основные средства в ОАО «ПКК» подразделяются на:

объекты основных средств, принадлежащие предприятию на праве собственности;

объекты основных средств, находящиеся у организации в оперативном управлении или хозяйственном ведении;

объекты основных средств, полученные предприятием в аренду.

ОАО «Полевская коммунальная компания» основную часть основных средств арендует. Заключены долгосрочные договоры аренды.

К арендованным основным средствам относятся энергетические сети, транспортные средства, административные, производственные и складские помещения, оборудование.

Предприятие занимает земельный участок в 0,45 га под здания и сооружения основного производства для ведения хозяйственной и производственной деятельности и 0,05 га - под здания административного назначения.

организационный структура управление

Таблица 2.4

Экономические показатели деятельности предприятия

Фондоотдача (ФО) - определяется объемом товарной продукции на 1 рубль среднегодовой стоимости ОПФ. Фондоотдача рассчитывается по следующей формуле:

ФО А = , (2.3)

∆ФО = ФО 2013 - ФО 2012, (2.4)

∆ФО А = ФО А 2013 - ФО А 2012 , (2.5)

ОПФ н.г. + ОПФ к

ОПФ = .г. (2.6)

Рассчитаем фондоотдачу в 2012 и 2013 годах:

ФО 2013 = 252 020,98 =5,17 руб.

ФО 2012 =249 935,73 = 5,13 руб.

∆ФО = 5,17-5,13=0,04 руб.

ФО А 2013 = 252 020,98 = 8,94 руб.

ФО А 2012 = 249 935,73 = 8,87 руб.

∆ФО А = 8,94-8,87= 0,07 руб.

В 2013 году с 1 рубля стоимости ОПФ предприятие получило товарной продукции на 4 коп. больше, чем в 2012 году, а с 1 рубля активной части ОПФ на 7 коп.

Рентабельность ОПФ (R ОПФ) - определяет величину прибыли, полученную с 1 руб. ОПФ. Рентабельность ОПФ рассчитывается по следующим формулам:

R ОПФ = П / ОПФ, (2.7)

где П - прибыль (тыс. руб.)

∆R = R ОПФ 2012 - R ОПФ 2013 , (2.8)

Рассчитаем рентабельность ОПФ в 2012 и 2013 годах:

R ОПФ 2013 = 2 347, 53+ 279,94+ 1 912,98+ 963,14 = 0,11

R ОПФ 2012 = 2 270,08+ 267,07+ 1 829,43+ 1 206,63 = 0,11

∆R = 0,11 - 0,11= 0,00

С 1 руб. стоимости основных производственных фондов предприятие в 2012 году получило 11% прибыли, что аналогично 2013 году.

2.4 Оценка эффективности организационной структуры управления

Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует устанавливать с учетом наметившихся тенденций в развитии современных организаций, в получении экономической самостоятельности в условиях перехода к рыночным отношениям.

При формировании организационной структуры управления на предприятии следует руководствоваться следующими основными принципами: полнота охвата всех функций аппарата управления в организациях; отсутствие дублирования задач на всех уровнях управления; соблюдение рациональных норм управляемости; минимизация расходов на управление; выделение самостоятельных подразделений в организациях, с учетом рационального сочетания административных и экономических методов и форм управления.

Оценка эффективности того или иного решения по структуре управляемой системы должна приниматься с учетом установленного критерия экономической эффективности совершенствования структуры управления в организациях. Оптимизация организационной структуры управления на предприятии направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли.

В ряде случаев оптимизация организационной структуры управления может вызвать и рост текущих затрат за счет перераспределения функций, а увеличение загрузки персонала в организациях связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов.

На практике достижение идеальной эффективности почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе внедрения новой техники и технологий. И в этом случае внедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией.

Изменение организационной структуры управления на предприятии связано с частичным изменением отдельных структурных подразделений. Другим направлением повышения эффективности организационной структуры являются оптимизация информационных технологий, внедрение автоматизации в систему планирования и управления. Во всех случаях принятие того или иного решения по оптимизации организационной структуры требует достаточных обоснований. Разнообразие подходов к разработке показателей эффективности систем управления свидетельствует об отсутствии единой точки зрения на рассматриваемую проблему о недостаточной разработанности ее методических основ.

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления. Аналитически это отношение можно определить по формуле:

Кэф=Зээ / Зс. у., (2.9)

где Кэф- коэффициент эффективности совершенствования управления;

Зээ-годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зс. у. - затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Зс. у. =Э-Эс. у. ∙ Нк, (2.10)

где Э - годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Нк - отраслевой нормативный коэффициент эффективности

Методической основой оценки экономической эффективности совершенствования организационной структуры на различных уровнях управления в организациях может служить сравнение получаемого при этом экономического эффекта с затратами на совершенствование структуры управления. При этом следует учитывать не только экономию от совершенствования организационной структуры управления, но и от повышения эффективности функционирования всех организации. Нельзя так же не учитывать социально-экономический эффект от совершенствования обслуживания пайщиков, сокращения затрат времени покупателей на приобретение товаров, увеличения объемов и расширения ассортимента торговых услуг, повышения качества обслуживания потребителей и т.д.

Величину экономии, получаемой в сфере управления (Эу) можно определить по формуле:

Эу = Збаз - Зотч, (2.11)

где Збаз и Зотч - годовая величина управленческих расходов соответственно до и после проведения мероприятий по совершенствованию структуры управления.

Аналогично этому может быть рассчитана экономия от совершенствования торговли или улучшения качества обслуживания на различных уровнях деятельности предприятия.

Процесс производства, исходя из содержания стадий кругооборота фондов, слагается из трех фаз: подготовки условий производства, производства продукции, ее реализации. Каждая фаза организационно оформлена, имеет цель, степень достижения которой определяет эффективность ее функционирования и уровень управления.

Процесс управления связан со стадиями производства, распределения и использования продукции. Эффективность управленческого труда следует оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей.

Наиболее обобщающим показателем эффективности работы руководителей является показатель выполнения плана с учетом его напряженности, то есть плана, отражающего возможности хозяйства в соответствии и имеющимся производственным потенциалом.

При оценке эффективности управления используются также показатели экономичности управления - отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления. Состояние и эффективность структур управления, а также эффективность деятельности аппарата управления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям (табл. 2.3).

Таблица 2.5

Показатели эффективности управления организацией

Из данных таблицы 2.5 можно сделать следующие выводы. Основные показатели эффективности структуры управления имеют тенденцию к улучшению в 2013 г. по сравнению с 2012 г. Как результат финансовой деятельности, увеличилась сумма прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Предприятие на данный момент обслуживает всю северную часть г. Полевского, давно зарекомендовав себя в сфере ЖКХ, и не имеет серьезных конкурентов. Поэтому больших перемен в уже отработанной системе не требуется.

Первой задачей на пути формирования усовершенствованной организационной структуры является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Широкой реструктуризации должна быть подвергнута важная сфера - работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно - сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

В ходе выполнения данной работы:

Дано понятие организационной структуры предприятия и факторов ее

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования

структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

Дана характеристика исследуемого объекта (ОАО «Полевская коммунальная компания»): выпускаемая продукция, основные технико-экономические показатели деятельности и финансового состояния предприятия.

Рассмотрена организационная структура исследуемого объекта,

определен ее вид. Анализ действующей организационной структуры управления ОАО «Полевская коммунальная компания»показал, что данная структура близка к совершенству. Но она централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

Описаны возможные пути совершенствования организационной

структуры предприятия. Проведена оценка возможных путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Басовский Л.Е. «Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности»: учебное пособие.- М.: ИНФА, 2004.

2. Виханский О.С. Менеджмент: учебное пособие/ О.С. Виханский. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005.

3. Горинов П.Е., «Практический менеджмент»: -C.-Пб.: МКД Партнер, 2005г.

Крочков Г.С. Как сделать ЖКХ эффективным. Жилищно-коммунальное хозяйство/ Г.С. Крючков/ Жилищно-коммунальное хозяйство- 2009.

5. Кохно, П.А. Менеджмент: учебник / Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров М.А. − М.: финансы и статистика, 2003.

Максименко Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов. ─ М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013.

Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием. - М.: Высшая школа, 2005г.

Мескон, М. Основы менеджмента: учебное пособие/ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. − М.: Изд-во Дело, 2005.

Основы менеджмента: учебник / Под ред. А.А. Радугина − М.: Изд-во Центр, 2003.

10. Поршнев, А.Г. Управление организацией: учебное пособие/ А.Г. Порншев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. − М.: Изд-во ИНФРА-М, 2001.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Линейная организационная структура

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Функциональная структура

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Функционально-линейная структура

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Дивизиональная структура управления

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Матричная организационная структура

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и сущность акционерного общества. Преимущества акционерной формы собственности. Организация управления акционерным обществом. Характеристика предприятия ОАО "Электромонтаж" и структуры органов управления и контроля. Ревизионная комиссия.

курсовая работа , добавлен 02.03.2008


Принципы корпоративного управления. Трехуровневая структура управления акционерным обществом. Общее собрание как высший орган управления корпорацией. Основные направления компетенции совета директоров. Образование коллегиального исполнительного органа.

контрольная работа , добавлен 12.09.2010


Подход к определению исключительной компетенции общего собрания акционеров. Вопросы, которые могут быть переданы из компетенции собрания акционеров в компетенцию совета директоров. Образование исполнительного органа общества и прекращение его полномочий.

практическая работа , добавлен 03.05.2014


Понятие, признаки и классификация органов управления акционерных обществ. Избрание и порядок проведения совета директоров акционерного общества. Система управления АО закрытого типа "Классика", полномочия и компетентность акционеров и держателей акций.

курсовая работа , добавлен 21.04.2011


Основные этапы развития ОАО ТД "Магнат-НН" в системе корпоративного управления. Система управления акционерным обществом. Общее собрание акционеров. Оперативные методы защиты. Положение общества в отрасли. Экономическая оценка деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 19.12.2014


Структура собственности ОАО " Банк АВБ ", положение акционеров. Филиалы и представительства банка, структура и компетенция органов управления. Особенности управления производственной и маркетинговой деятельностью, человеческими ресурсами и финансами.

курсовая работа , добавлен 02.03.2014


Структура органов управления общества ООО "Торгсервис-Иркутск". Основные направления развития инфраструктуры торговли. Развитие сетевых форматов. Роль, функции и задачи торгового предприятия. Организационно правовые формы коммерческих организаций.

курсовая работа , добавлен 23.04.2014

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ (на примере ОАО «Ленаэропроект»)

Введение

Глава 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры управления

1.2 Классификации организационных структур управления

1.2.1 Классификация типов организационных структур управления

1.2.2 Классификация видов организационных структур управления

1.3 Принципы проектирования организационных структур управления

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ организационной СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ПИинии ВТ «Ленаэропроект»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

2.2 Характеристика организационной структуры ОАО «ПИинии ВТ «Ленаэропроект»

2.3 Оценка эффективности функционирования существующей организационной структуры

3.1 Обоснование необходимости совершенствования организационной структуры управления

3.2 Основные направления совершенствования организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»

3.3 Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Организационную структуру любой организации следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Поэтому в настоящей дипломной работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

Объектом исследования являетсяОткрытое акционерное общество «Проектно-изыскательский и научно-исследовательский институт воздушного транспорта «Ленаэропроект».

Предмет исследования - организационная структура управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект».

Цель исследования, проводимого в рамках дипломной работы, заключается в анализе организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» и поиске путей её совершенствования.

Задачи исследования:

1. Изучение теоретических вопросов по организации, принципам построения и совершенствованию организационной структуры;

2. Анализ и оценка существующей организационной структуры управления предприятием ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»;

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера.

В отечественной экономической литературе этой проблематике посвящены работы А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской, М.Г. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, и многих других. Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения организационных структур управления предприятий. Это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления в России еще недостаточно проработаны и требуют к себе повышенного внимания.

При написании дипломной работы была использована литература из учебных и периодических изданий, нормативно-правовые источники, а также информация из справочных изданий.

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры управления

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления (ОСУ) определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

Структура ОАО «Центральное» линейная, руководитель - генеральный директор - является единоличным исполнительным органом.

Директор действует по принципу единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с Федеральным Законом.

В процессе своей деятельности Общество ежеквартально отчитывается перед Управляющей компанией жилищно-коммунального хозяйства города Электросталь. Далее на основе отчетов РЭУ формируется сводный отчет для Министерства жилищно-коммунального хозяйства.

Трудовой коллектив Общества составляют все работники, участвующие своим трудом в деятельности предприятия на основе трудового договора.

Организационная структура управления деятельностью ОАО «Центральное» представлена в схеме 3.

Схема 3. Организационная структура ОАО «Центральное»

Для каждого работника предприятия существуют должностные инструкции, которым он должен следовать неукоснительно.

Пример должностной инструкции (бухгалтера) - смотри Приложение 1.

Должностная инструкция представляет собой правовой акт, который устанавливает правила, регулирующие деятельность исполнителя, и регламентирует назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения.

Директор действует от имени предприятия без доверенности, представляет его интересы на территории города Электросталь и за ее пределами, совершает в установленном порядке сделки от имени предприятия, утверждает структуру и штатное расписание предприятия, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в порядке, установленном законодательством, а также несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с федеральными законами и законами РФ, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, настоящим Уставом и заключенным с ним трудовым договором.

Рассмотрим должностную инструкцию главного инженера. Главный инженер относится к категории руководителей. Он является первым заместителем директора Общества и несет ответственность за результаты и эффективность его производственной деятельности.

На должность главного инженера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.

Назначение на должность главного инженера и освобождение от нее производится приказом директора предприятия. Главный инженер подчиняется непосредственно директору предприятия.

Главный инженер осуществляет руководство техническими службами предприятия. Он также определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу; обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производств и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых и трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, работ или услуг. В соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на долгосрочную и среднесрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и повышению технической культуры производства.

Главный инженер организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства.

На время отсутствия директора предприятия главный инженер исполняет его обязанности и использует его права, несет ответственность за надлежащее их исполнение и использование.

Рассмотрим должностную инструкцию главного бухгалтера. Главный бухгалтер назначается на должность и освобождается от должности приказом директора предприятия. Он подчиняется непосредственно директору предприятия. Главному бухгалтеру подчиняются все работники бухгалтерии. Прием и сдача дел при назначении на должность и освобождении от должности главного бухгалтера оформляются актом приема-передачи дел после инвентаризации имущества и обязательств. Главный бухгалтер формирует учетную политику исходя из специфики условий хозяйствования, структуры, размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности организации; руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и отчетности в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям, организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета, исполнению смет расходов, учету имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, финансовых, расчетных и кредитных организаций, издержек производства и обращения, продажи продукции, выполнения работ (услуг), финансовых результатов деятельности организации; обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, движения активов, формирования доходов и расходов, выполнения обязательств; организует информационное обеспечение управленческого учета, учет затрат на производство, составление калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), учет по центрам ответственности и сегментам деятельности, формирование внутренней управленческой отчетности.

Главный бухгалтер возглавляет работу:

• - по подготовке и утверждению рабочего плана счетов бухгалтерского учета;
• - по подготовке и утверждению форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, форм внутренней бухгалтерской отчетности в соответствии с требованиями Госкомстата России;
• - по обеспечению порядка проведения инвентаризации и оценки имущества и обязательств, документальному подтверждению их наличия, состояния и оценки
• - по организации системы внутреннего контроля за правильностью оформления хозяйственных операций, соблюдением порядка документооборота, технологии обработки учетной информации и ее защиты от несанкционированного доступа.

Руководит работниками бухгалтерии, организует работу по повышению их квалификации. Принимает участие в проведении финансового анализа и формирования налоговой политики на основе данных бухгалтерского учета и отчетности, в организации внутреннего аудита; готовит предложения по улучшению деятельности организации, устранение потерь и непроизводственных затрат.

Главный экономист относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с работы приказом директора предприятия. Главный экономист непосредственно подчиняется директору предприятия. В своей деятельности главный экономист руководствуется:

• - законодательными и нормативными документами, регулирующими финансово-экономическую деятельность предприятия;
• - методическими материалами по соответствующим вопросам;
• - уставом предприятия;
• - приказами, распоряжениями директора предприятия;
• - настоящей должностной инструкцией.

На главного экономиста предприятия возлагаются следующие функции:

• - руководство экономической деятельностью предприятия.
• - организация работы по повышению квалификации подчиненных работников.
• - обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

Секретарь относится к категории служащих. Назначение на должность секретаря и освобождение от нее производится приказом директора предприятия по представлению исполнительного директора предприятия. В своей деятельности секретарь руководствуется:

• - указаниями руководства;
• - правилами трудового распорядка;
• - приказами и распоряжениями директора предприятия и непосредственного руководителя;
• - должностной инструкцией.

Секретарь подчиняется непосредственно директору предприятия. Секретарь выполняет технические функции по обеспечению и обслуживанию работы руководителя предприятия или его подразделений; получает необходимые руководителю сведения от подразделений, или исполнителей, вызывает по его поручению работников; организует телефонные переговоры руководителя, принимает и передает телефонограммы, записывает в его отсутствие принятые сообщения и доводит до сведения руководителя их содержание; осуществляет работу по подготовке заседаний и совещаний, проводимых руководителем (сбор необходимых материалов, оповещение участников о времени, месте, повестке дня заседания или совещания, их регистрация), ведет и оформляет протоколы; передает и принимает информацию по приемно-переговорным устройствам (телекс, факс, телефакс и др.). Печатает по указанию руководителя различные материалы; ведет делопроизводство, принимает поступающую на имя руководителя корреспонденцию, осуществляет ее систематизацию в соответствии с принятым на предприятии порядком и передает после ее рассмотрения руководителем в подразделения или конкретным исполнителям для использования в процессе их работы либо подготовки ответа; принимает документы на подпись руководителю; подготавливает документы для тиражирования на множительной технике, а также копирует документы на персональном ксероксе; выполняет отдельные служебные поручения руководства.

Организационно-экономическая характеристика ОАО «ШМЗ»

Открытое акционерное общество «Шебекинский машиностроительный завод» располагается в г.Шебекино, белгородская обл. на ул. Октябрьская. 11.

ОАО «Шебекинский машиностроительный завод» является ведущим современным предприятием России по выпуску технологического оборудования для пищевой промышленности с 70-летним опытом в производстве оборудования для хлебопекарной и консервной промышленности. Однако деятельность холдинга этим не ограничивается. Продукцию предприятия можно встретить во многих отраслях: без их поставок не обходится практически ни один свеклоперерабатывающий завод в Черноземье. Широкий ассортимент фирменного оборудования говорит сам за себя: кондитерские печи, оборудования для мини-пекарен, расстройно - печные агрегаты, отопительное оборудование и отопительные котлы и многое другое. Недавно в производство запущены новые направления: автоматы по продаже карт экспресс - оплаты (картоматы). Предприятие ОАО «ШМЗ» находится в черте г. Шебекино. Всего в распоряжении предприятия числится 24,13 га земли, в том числе под производственной базой в собственности находится 13,64 га земли. Предприятие имеет железнодорожный путь протяженностью 5 401 м. Удаленность до ближайшей ж/д станции - 8 000 м.

Сокращенное наименование Общества: ОАО «ШМЗ».

Уставный капитал общества составляет 28 770 (двадцать восемь тысяч семьсот семьдесят) рублей.

Главной целью коллектива завода является удовлетворение запросов хлебопеков на поставки серийного оборудования и запасных частей выпускаемой продукции, создание новых видов продукции и улучшение качества изготовляемого оборудования, получение прибыли и дальнейшее развитие общества.

Можно выявить следующие задачи, стоящие перед ОАО «ШМЗ»:

Производство и реализация оборудования и запчастей для агропромышленного комплекса, в том числе изделий для изготовления хлебопекарного оборудования;

Производство и реализация товаров народного потребления;

Строительно-монтажные, пуско-наладочные и ремонтные работы;

Разработка и реализация конструкторской и технологической документации;

Торгово-закупочная и посредническая деятельность;

Внешнеэкономическая и маркетинговая деятельность и др.

Организационная структура предприятия

На работу ОАО «ШМЗ» значительное влияние оказывает деятельность коллектива. На основе делегирования прав и обязанностей работников строится организационная структура предприятия.

Высшим органом управления ОАО является Общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание. К компетенции Общего собрания акционеров относятся такие вопросы, как:

внесение изменений и дополнений в Устав общества;

реорганизация и ликвидация общества;

определение предельного размера объявленных акций;

избрание членов ревизионной комиссии;

утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов;

назначение генерального директора и т. п.

В промежутках между Общими собраниями акционеров решение вопросов управления деятельностью предприятия осуществляет Совет директоров. Председатель Совета директоров избирается членами Совета директоров.

Руководство текущей деятельностью ОАО «ШМЗ» осуществляется единоличным исполнительным органом (Генеральным директором) и коллегиальным органом (Советом директоров).

Генеральному директору непосредственно подчиняются:

1. Заместитель генерального директора по экономике и финансам, который организует работу по лучшему использованию резервов производства, снижению материальных, трудовых, денежных затрат на производство продукции, улучшению постановки экономической работы и т. д.

В непосредственном подчинении заместителя генерального директора по экономике и финансам находятся следующие службы предприятия:

Планово-экономический отдел (ПЭО);

Бухгалтерия;

2. Исполнительный директор - главный инженер, который отвечает за постановку всей работы по производству -выпускаемой продукции, разрабатывает и проводит техническую политику на предприятии, обеспечивает развитие НТП, внедрение новых, более прогрессивных видов оборудования и технических процессов и т.д. Исполнительному директору непосредственно подчиняется отдел технического контроля и два заместителя.

3Заместитель исполнительного директора по производству - начальник производства, руководящий производственно-диспетчерской группой, производственным отделом, группой материально-технического обеспечения (ГМТО), которая занимается своевременным обеспечением производства автомобильным и другими видами транспорта, необходимыми для обеспечения перевозок.

4. Административно-хозяйственный отдел.

5. Заместитель исполнительного директора по строительству и реконструкции, ремонту и эксплуатации зданий и сооружений, который занимается организацией работы на участке по реконструкции, ремонту, эксплуатации зданий и сооружений, изготовлению и ремонту нестандартного оборудования и подкрановых путей.

6. Заместитель генерального директора по маркетингу, которому подчиняются монтажно-эксплуатационный отдел и отдел продаж.

Начальник службы безопасности, которому подчиняются охрана, отдел кадров и канцелярия.

Юрисконсульт.

Производственная и экономическая деятельность предприятия определяет суть процесса функционирования каждого производственного подразделения. Результатом этого процесса является выпуск каждым из них продукции по заключенным договорам, реализация ее другим заказчикам и вовлечение полученных финансовых средств в новый процесс. Организационная структура ОАО «ШМЗ» представлена в приложении 1.

Организационная структура ОАО «ШМЗ» является линейной. Данная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Преимуществами организационной структуры ОАО «ШМЗ» являются:

Единство и четкость распорядительства;

Согласование действий исполнителей;

Простота управления;

Оперативность в принятии решения;

Четко выраженная ответственность;

Личная ответственность руководителя;

Выделим недостатки данной организационной структуры:

Высокие требования к руководителю;

Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

Затруднительные связи между инстанциями;

Концентрация власти у руководителя;

Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.