Условия и факторы определяющие качество управленческих решений. Условия и факторы качества управленческих решений

Любовь Ивановна Лукичёва, кандидат экономических наук, профессор кафедры экономики и менеджмента Московского государственного института электронной техники (Технического университета).

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.

Среда принятия решения, которая может характеризоваться условиями:

определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими;

риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.

Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.

По определению Норберта Винера, информация — это данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам:

подсознательная информация — формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже-лучше; больше-меньше и т.п.) или количественный прогноз, план;

предметная информация — формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер;

формальные статистические данные — получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки.

При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений.

Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.

Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.

Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.

Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

Условия и факторы качества управленческих решений

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

оптимального или рационального характера принимаемого решения;

своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

— применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

— изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

— применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя;

краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо:

— получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;

— обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;

— обеспечить многовариантность решений;

— достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким — предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

Цели и критерии оценки управленческих решений. Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.

Перечислим известные требования к цели. Цель должна быть:

недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;

измеряема, для этого может быть использована обратная связь;

реальна и достижима в установленные сроки;

связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;

совместима с целями отдельных групп исполнителей;

формализуема. Формализация целей — процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует помнить, что формулировка целей носит эвристический характер.

Основная цель для коммерческих организаций — максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.

Различают три типа организационных целей:

официальные цели — определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;

оперативные цели — определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;

операционные цели — направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Возможна и другая классификация целей:

стратегические цели;

цели конкретной бизнес-программы;

перспективные цели;

текущие цели;

оперативные цели.

Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.

Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом: критерий — правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений:

неэффективные, не позволяющие решить проблему;

рациональные, позволяющие решить проблему;

оптимальные варианты решения — варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.

При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствие заданного критерия для многопараметрической системы используют другие принципы:

принцип Парето, в соответствии с которым улучшение качества решения (операции или системы) производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;

принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, обладающее внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности. Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью, внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших решений, соответствует более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим.

Можно утверждать, что множество хороших решений — это совокупность несравнимых решений, улучшить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов.

Любовь Ивановна Лукичёва, кандидат экономических наук, профессор кафедры экономики и менеджмента Московского государственного института электронной техники (Технического университета).

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений - система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.

Среда принятия решения, которая может характеризоваться условиями:

определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими;

риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.

Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.

По определению Норберта Винера, информация - это данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам:

подсознательная информация - формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже-лучше; больше-меньше и т.п.) или количественный прогноз, план;

предметная информация - формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер;

формальные статистические данные - получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки.

При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений.

Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.

Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.

Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.

Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

Условия и факторы качества управленческих решений

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

оптимального или рационального характера принимаемого решения;

своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

единство целей - непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

обоснованность и правомочность - аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

Применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

Изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

Применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

ясность формулировок - ориентация на конкретного исполнителя;

краткость формулировок принятого решения - выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

гибкость - существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

объективность - менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо:

Получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;

Обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;

Обеспечить многовариантность решений;

Достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений - использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

наличие механизма реализации - содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

Цели и критерии оценки управленческих решений. Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.

Перечислим известные требования к цели. Цель должна быть:

недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;

измеряема, для этого может быть использована обратная связь;

реальна и достижима в установленные сроки;

связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;

совместима с целями отдельных групп исполнителей;

формализуема. Формализация целей - процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует помнить, что формулировка целей носит эвристический характер.

Основная цель для коммерческих организаций - максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.

Различают три типа организационных целей:

официальные цели - определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;

оперативные цели - определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;

операционные цели - направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Возможна и другая классификация целей:

стратегические цели;

цели конкретной бизнес-программы;

перспективные цели;

текущие цели;

оперативные цели.

Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.

Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом: критерий - правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений:

неэффективные, не позволяющие решить проблему;

рациональные, позволяющие решить проблему;

оптимальные варианты решения - варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.

При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствие заданного критерия для многопараметрической системы используют другие принципы:

принцип Парето, в соответствии с которым улучшение качества решения (операции или системы) производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;

принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, обладающее внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности. Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью, внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших решений, соответствует более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим.

Можно утверждать, что множество хороших решений - это совокупность несравнимых решений, улучшить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Тема 3 Условия и факторы качества управленческих решений.doc

Тема 3. Условия и факторы качества управленческих решений

1. Свойства качественных решений

2. Условия и факторы качества решений

3. Организационно-психологические предпосылки качества решений
1. Свойства качественных решений

Под качеством управленческих решений понимается сово-купность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управлен-ческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводит-ся качеству используемой информации, ее достоверности и пол-ноте, своевременности поступления.

Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого эко-номического и социального эффекта с затратами на его разра-ботку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприя-тия в условиях рыночной экономики.

Управленческий труд как сумму решенных управленческих ситуаций, а качество ре-шений - как определяющий критерий эффективности этого труда . В связи с этим в прак-тике деятельности предприятий применяется показатель, кос-венно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений. Он рассчитыва-ется по формуле

Выраженный в процентах, данный показатель характери-зует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

Решения должны приниматься в срок. В этом смысле зна-чение своевременного принятия решений подчеркивает утвер-дившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недоста-точно обоснованное решение его отсутствию вообще.

Непротиворечивость управленческого решения выража-ет необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме решениями, а также проверки со-ответствия нормативно-правовым документам органов управ-ления и контроля (федеральным, региональным, ведомствен-ным).

Чтобы решение было правомочным, оно должно прини-маться органом (лицом), имеющим на это соответствующие пол-номочия, законное основание, право.

Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.

Решение должно быть простъш по форме и ясным по со-держанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принима-ющему, но и адресату исполнения.

С точки зрения делопроизводства, управленческое реше-ние (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно вклю-чать констатирующую и постановляющую части. Первая отра-жает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вто-рая - цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за своевременное выполнение ре-шения, определяются также формы и сроки контроля, поощ-рения и санкции за возможные нарушения.

Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка с уче-том экономической и социальной целесообразности. Грамот-ный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям - необходи-мые составляющие качества и эффективности управленчес-ких решений.
^ 2. Условия и факторы качества решений

На предприятии сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритма-ми не выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руково-дителя.

Одновременно в основу управленческих решений заклады-ваются определенные объективные положения, с которыми обя-зан считаться каждый руководитель. Степень их использова-ния зависит от умения руководителей исходить из объектив-ных позиций и разрабатывать решения с учетом научных ос-нов управления.

Объективными экономическими условиями разработки грамотных управленческих решений являются:

1) знание реальных тенденций развития управляемого объекта;

2) владение методами положительного использования скла-дывающихся тенденций на деятельность предприятия;

3) ориентация в общих целях развития экономики страны в целом;

4) определение задач, вытекающих из этих целей, для уп-равляемого объекта;

5) четкое представление о состоянии объекта, внешней сре-ды (ближайшего окружения), тенденциях их развития;

6) владение набором методов перевода управляемого объек-та из фактического состояния в желаемое и придания ему не-обходимых направлений развития;

7) умение своевременно реагировать на изменяющуюся об-становку и новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.

Для соблюдения указанных условий руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источ-ников - внутренних и внешних, приобретается в ходе обуче-ния и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.

Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих организационных вопросов:

1) где и кто принимает решение;

2) типы принимаемых решений на различных уровнях;

3) время, необходимое для принятия решений после полу-чения информации;

4) система оформления и передачи решения;

5) система контроля исполнения принятых решений и про-верка их фактической эффективности.

Для руководителей разного уровня характерен определен-ный тип принимаемых решений. Так, чем ближе руководитель к производству и меньше масштабы его работы, тем больше доля оперативных решений, конкретнее адресность. К таким руко-водителям относятся мастера цеха, участков. Генеральный ди-ректор корпорации занимается разработкой перспективных решений:

Определение путей развития;

Внедрение новой техники и технологии;

Освоение новой продукции;

Выявление емкости рынка;

Определение тенденции развития отраслей, потребляю-щих продукцию;

Возможность выхода на мировой рынок и т. д.

Руководитель должен принимать решение с учетом влия-ния внешних (меняющихся условий снабжения, сбыта) и внут-ренних факторов (перемены в личном составе, возникшие зат-руднения структурного характера).

Период времени решений отличается для мер различного масштаба. Оперативные решения должны приниматься в самые короткие сроки, иногда мгновенно (например, диспетчером элек-тросети). По перспективным вопросам торопливость принятия решений недопустима, так как необходимо:

Взвешивание всех обстоятельств в настоящее время и в дальнейшем;

Сбор дополнительной информации, проведение специаль-ных исследований;

Формулирование конечного решения и путей его дости-жения;

Определение содержания и графика работы, связанной с принятием решения.

В ходе реализации решения устанавливаются средства контроля за ходом его осуществления, продумывается частота контрольных операций и их содержание. Формами контроля могут быть отчеты, оперативная информация, автоматическая сигнализация, сводки, документы и др.

Факторов, влияющих на качественный уровень управлен-ческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:

А) факторы ситуационного характера, связанные с осозна-нием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогно-зы, используемые методы, организация управления на пред-приятии и др.;

Б) факторы поведенческого характера (в процессе разра-ботки решений): мотивы, ценностные ориентации, уровень тре-бований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и при-нимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшеству-ющем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленчес-ких решений.

В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться. Схематично структуру факторов, оказывающих влияние в процессе принятия реше-ний, можно представить следующим образом (рис. 1).

Рис. 3,1. Факторы качества управленческих решений
^ 3. Организационно-психологические предпосылки качества решений

Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, эконо-мический, психологический характер. В их числе:

1. Значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то трудно обеспечить высокую степень их обоснованности.

2. Вновь принимаемые решения не увязываются с предыду-щими, дублируют существующий организационный порядок.

3. Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по "вертикали" решение не должно встречать расхождения интересов отдель-

Ных иерархических уровней. В совокупности количество зада-ний на каждом из них должна равняться целому - первона-чальному замыслу решения.

4. Принятие псевдорешений, т. е. решений, не носящих кон-кретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отража-ющих общую установку; пожелания (типа "обратить внимание", "повысить", "принять необходимые меры", "усилить требова-ния" и т. п.). По результатам обследования таких решений мо-жет быть до 10% в общем количестве принимаемых. Они полу-чили название "бюрократических алиби". Имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдо-управлению.

5. Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что основная доля реше-ний в деятельности руководителей - это типовые (повторяю-щиеся), программируемые (около 58%) решения, однако техно-логия (своего рода стандарты) подготовки и принятия подобных решений не разрабатываются.

6. Несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы фирмы различных проблем. Нередко непропорционально большая доля объема внимания руководи-теля уделяется узкому кругу проблем текущего функциониро-вания предприятия, тем или иным подсистемам. Чаще всего такое положение складывается в результате недостаточного делегирования полномочий.

7. Отсутствие процедуры согласования решений с испол-нителями. Некоторые руководители считают такую процедуру излишней, поскольку она требует времени. Но, как правило, впоследствии временные затраты компенсируются, так как работники охотнее выполняют решения, в разработке которых принимают участие.

8. Установление нереальных сроков для исполнения рабо-ты ("мобилизующие" сроки). Иногда руководитель использует данный прием с целью повышения активности работников. Од-нако это может быть лишь исключением и не должно превра-щаться в систему.

9. Низкий уровень инновационных (стратегических) реше-ний. Их доля обычно не превышает 10% и касается чаще реор-ганизаций небольшого масштаба.

10. Решения недостаточно конкретизируются элементами "исполнительского замысла" (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.).

11. При подготовке решений не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без кото-рых их выполнение затруднено либо вообще невозможно.

12. Недостаточное информационное обеспечение для при-нятия решений.

13. Несовершенство используемого механизма оценки эф-фективности реализованных решений. Иногда она ограничива-ется констатацией соблюдения сроков выполнения, а не достиг-нутым результатом и произведенными затратами на его полу-чение.

14. Принятие решений под влиянием эмоций.

15. Игнорирование системного и комплексного подходов (учета действия многообразных факторов).

16. Выбор стереотипного решения из множества альтерна-тив.

17. Принятие решения без учета возможности риска и пре-дупреждения его последствий.

18. Поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий.

19. Использование ложных предпосылок, принятие жела-емого за действительное.

20. Принятие решения на основе компромисса, не по сооб-ражениям его истинного достоинства, а для примирения раз-личных точек зрения и др.

Ориентация в причинах низкого качества решений огра-ничит возможность их появления на разных этапах процесса разработки и исполнения и тем самым будет способствовать повышению эффективности решений.

Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям.

В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление. Не реко-мендуется "нагонять страху", так как создается оппозиция ру-ководителю.

Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: "Что нуж-но сделать?" исполнителям должны быть ясны ответы и на дру-гие вопросы:

Почему нужно сделать именно так, а не иначе;

Чем лучше прежнего новый порядок вещей;

Насколько это соответствует не только интересам пред-приятия, но и каждого работника.

Своевременность решения - второе условие эффектив-ности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если воз-никает проблема на предприятии, события не ждут, они направ-ленно развиваются. На разрешение проблем требуется опре-деленное время. За этот период изучается обстановка, собира-ются необходимые данные, чтобы подготовить, принять реше-ние и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руко-водитель на подготовку и принятие решения, тем меньше оста-ется его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений. Время принятия реше-ний необходимо соотносить с состоянием морально-психологи-ческого климата в коллективе, поэтому полезно проводить це-ленаправленную психологическую подготовку к новому реше-нию.

Запрещающие;

Разрешающие;

Конструктивные.

Наиболее сложная психологическая ситуация создается при запрещающих решениях. (Руководитель отказывает в под-

Держке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия.) Если это систематичес-ки повторяется, руководитель рискует лишиться опоры коллек-тива.

^ При разрешающих решениях предварительно следует по-просить подчиненных всесторонне обосновать предложение, выявить трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдержи-вания его инициативы в будущем. Руководителю следует глуб-же вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспектив-ными планами и лучше оценить мышление подчиненного.

^ Конструктивные решения, разрабатываемые самими ру-ководителями, по совету психолога, лучше объявлять как под-сказанные снизу (как правило, примеры тому находятся). Чес-толюбие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выигрывает эффективность решения.

^ Соответствие решения силам и средствам его выполне-ния имеет также немаловажное значение. Известно, что при одинаковых объективных условиях руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объяс-няется самооценкой личности. В связи с этим различают руко-водителей:

1)с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка

Сил и средств);

2) заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, из-лишняя скромность);

В зависимости от того, к какой группе относится руководи-тель, он принимает решения:

А) непосильные для себя и подчиненных,

Б) гораздо ниже реальных возможностей,

В) соответствующие возможностям и напряженные,

Г) скромные, но отражающие наличные ресурсы.

Возможен и пятый вариант, при котором руководитель принимает сознательно облегченный вариант.

В целом значительная, но посильная нагрузка для кол-лектива предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объективной оплате труда), а в психологическом пла-не - развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.

^ Жесткость регламентации деятельности подчинен-ных - одно из условий эффективности решений. Различают три уровня жесткости:

контурные решения - приблизительно намечают схе-му действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели;

структурированные решения - решения, в которых жестко закреплены основные параметры, но по второстепен-ным вопросам допускается проявление инициативы;

алгоритмические решения - практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятель-ность.

Оценка преимуществ какого-либо из уровней жестокости рассматривается в увязке с конкретной ситуацией. Контур-ные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хо-рошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт ее реше-ния. Алгоритмический характер решениям придается в усло-виях, когда подчиненные работают без достаточного напряже-ния сил, либо в особо ответственных действиях даже доста-точно опытных подчиненных. Примером алгоритмических ре-шений являются правила безопасности, инструкции на слу-чай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций. Все мно-гообразие психологических предпосылок качества решений показано на рис. 2.

Обеспечение высокого качества управленческих реше-ний - проблема комплексная. Ее разрешение зависит от соблю-дения множества условий и учета ряда факторов. Отечествен-ными авторами в свое время было предложено в помощь руко-водителям создавать на предприятии "управленческие ОТК".

Рис. 3.2. Психологические предпосылки качества управленческих решений

По существу это экспертная группа, подчиняющаяся руково-дителю. В ее состав должны входить специалисты отделов на-учной организации труда и управления производством (НОТ и УП), совершенствования управления, социологи, делопроизво-дители, юристы, референт руководителя. Регулярность рабо-ты группы определяется объемом дел по оценке качества ре-шений.

Экспертная группа выполняет три вида процедур:

1. Проверяет соответствие подготовленного решения пра-вилам и требованиям по составлению распорядительных доку-ментов.

2. Оценивает необходимость конкретного решения и от-дельных заданий, включенных в его состав.

3. Оценивает возможность реализации как всего решения целиком, так и отдельных его заданий. При этом применяются две пятибалльные оценочные шкалы: по необходимости и воз-можности решения.

Для оценки используются мнения 3-5 экспертов. После оценки каждым экспертом проекта решения составляется таб-лица средних баллов по необходимости и возможности приня-тия решения (табл. 1).

Возможные варианты действий (ситуаций) 1

1. Оптимальной считается ситуация, когда по обеим шка-лам получается высокий балл (при средних оценках 4-5).

2. Высокий балл оценок по шкале "необходимость" и низ-кий по "возможностям" - проект возвращается на доработку в отдел, где решение готовилось для разработки средств и спосо-бов, повышающих возможность его реализации.

3. Решения, получившие низкий балл по шкале "необходи-мость", исключаются из числа тех, что передаются руководи-телю предприятия на рассмотрение и подпись.

Проект решения при благоприятной оценке экспертной группой передается руководителю вместе с листком эксперт-ных оценок и с заключением экспертной группы. Полезность создания "управленческих ОТК" очевидна. Эффективность "эк-спертизы" проявляется по разным направлениям:

Экономится рабочее время руководителей высших ран-гов управления за счет освобождения от глубокой оценки каче-ства подготовленных управленческих решений;

Группа играет роль "управленческого фильтра", отсеи-вающего плохо подготовленные решения, не имеющие целевой или проблемной направленности;

Оценивается роль и значение функциональных служб аппарата управления через качество основного продукта их деятельности - управленческие решения; оценка связывает-ся с результативностью реализации решений;

Оказывается помощь службам и отделам аппарата управ-ления в концентрации внимания на ключевых проблемах фун-кционирования и развития организации производства;

Повышается ответственность руководителей функцио-нальных служб за качество подготавливаемых документов.

При хорошо отлаженной системе подготовки управленчес-ких документов (решений) такая экспертная группа может уп-раздняться.

Итак, от качества управленческих решений зависит ре-зультативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся эконо-мических условий, приниматься с соблюдением организацион-ных и психологических предпосылок.

Контрольные вопросы

1. Что понимается под качеством управленческих реше-ний?

2. Каков состав свойств, обеспечивающих качество управ-ленческих решений?

3. Назовите экономические условия разработки решений.

4. Каковы организационные условия принятия решений?

5. Назовите ситуационные и поведенческие факторы раз-работки решений.

6. Каковы причины, влияющие на качество управленчес-ких решений?

7. Назовите психологические предпосылки качества реше-ний.

8. В чем состоит суть и значение экспертизы управленчес-ких решений?

37. Условия и факторы качества управленческих решений

Качество управленческого решения - это совокупность значений некоторого набора параметров решения, демонстрирующие удовлетворительную степень приближения к поставленным целям и реальность его реализации.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

– показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественного выражения, то показатель энтропии приближается к единице. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к нулю;

– вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

– степень адекватности теоретической модели по принятию решений фактической ситуации, применительно к которой она применяется.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

– применение в процессе разработки решения научных подходов менеджмента;

– обеспечение ЛПР качественной информацией;

– правильный выбор методов разработки решений;

– обеспечение многовариантности решений;

– обеспечение сопоставимости вариантов решений;

– проектирование механизма реализации решения;

– разработка и реализация системы ответственности и контроля над внедрением решения.

Для того, чтобы быть качественным, решение должно удовлетворять ряду требований:

1)быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (Поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности.);

3)быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;

4)готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций;

5)быть согласованными в рамках организационной иерархии;

6)быть гибкими, т.е. изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.

Решение будет реализуемым, если оно предусматривает: организацию, стимулирование (мотивацию), контроль выполнения. Организация выполнения решения может включать два аспекта.

Во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой проблемы.

Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В частности, важно избежать линейно-функционального конфликта, порождаемого несоответствием административного деления организационной структуры и используемых технологий. При этом происходит перераспределение функций подразделений, их специализации и, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Стимулирование исполнения решения должно предусматривать материальное вознаграждение, социальный статус, возможность к самореализации. Но также важно предусмотреть штрафные санкции за срыв намеченных решений.

Отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно, когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной.

Качество управленческого решения зависит от ряда факторов:

1)качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления;

2)оптимального или рационального характера принимаемого решения;

3)своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятий, передачи и организации исполнения;

4)соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

5)квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

6)готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управленческое решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число неэффективных.

Факторы, определяющие качество и эффективность УР, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды):

§ законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

§ четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

§ объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

§ время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

§ организационные структуры управления;

§ формы и методы осуществления управленческой деятельности;

§ методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

§ субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

§ состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

§ систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

§ качество исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

§ оптимального или рационального характера принимаемого решения;

§ своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

§ соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

§ квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

§ готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Полностью избежать субъективных факторов при принятии решений невозможно. Однако существенно повысить их качество можно за счет внедрения специальных процедур и технологий.

К основным параметрам качества управленческих решений относят:

A) степень энтропии проблемы, т.е. ее количественной неопределенности; при формулировании проблемы преимущественно качественными характеристиками, степень энтропии приближается к нулю. Если же все показатели проблемы выражены количественными показателями, то степень энтропии приближается к единице;

B) уровень риска вложения инвестиций или использования каких либо ресурсов;

C) показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков;

D) степень соответствия теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была построена, или степень точности прогноза.

В процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности. К таким условиям относятся:

§ использование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения;

§ учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений;

§ применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений;

§ структурирование проблемы и построение дерева целей;

§ обеспечение многовариантности решений;

§ обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;

§ правовая обоснованность принимаемых управленческих решений;

§ создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения;

§ наличие или создание механизма реализации управленческого решения.

Выполнение на практике перечисленных условий обеспечения качества управленческих решений очень трудоемко и дорогостояще. Поэтому выполнение полного их объема целесообразно только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам).

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.