Маркетинг взаимоотношений: клиенты, поставщики и конкуренты. Управление взаимоотношениями с поставщиками

В теории УЦП CRM рассматривается как персонифицированный макропроцесс, обеспечивающий конкурентные преимущества цепи поставок на современном рынке – рынке потребителя . Целью CRM является обеспечение устойчивого положения цепи поставок на рынке и гарантированного объема продаж на основе долгосрочных, доверительных и взаимовыгодных отношений фокусной компании с конечными потребителями.

В современных условиях взаимоувязанное, гармоничное сочетание в УЦП концепций маркетинга, логистики и обеспечиваемого технологиями CRM уровня сервиса является необходимым условием его успешности. Характерной особенностью макропроцесса CRM является его ориентация на мощную, современную ИТ-поддержку в виде CRM-систем. Так, с позиций информационной интеграции в цепях поставок CRM часто рассматривают как прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.

В качестве примера можно привести "Oracle Siebei CRM" – систему по управлению взаимоотношениями с клиентами, разработанную корпорацией "Siebei Systems", которую приобрела корпорация "Oracle" в 2006 г.

В состав данной системы входят следующие решения:

• бизнес-аналитика;
• управление продажами;
• управление маркетингом;
• контакт-центры и центры телефонного обслуживания;
• управление обработкой заказов;
• управление отношениями с партнерами;
• управление отношениями с сотрудниками.

Ее преимущества:

• широкие функциональные возможности;
• гибкость и расширяемость – архитектура и средства настройки позволяют конфигурировать продукт в соответствии с требованиями бизнеса;
• модульная структура позволяет компаниям выбирать и использовать только необходимые модули. Это дает возможность внедрять систему поэтапно, начиная с базовых модулей, постепенно наращивая возможности;
• быстрое внедрение – достигается за счет готовой конфигурации и большого количества типовых объектов;
• наличие более 20 полнофункциональных отраслевых решений – отраслевые CRM-решения, адаптированные под особенности конкретных отраслей, снижают стоимость доли услуг в CRM-проекте (а также время на внедрение системы).

В контексте УЦП CRM – это модель взаимодействия в цепи поставок, предполагающая, что центром всей философии бизнеса цепи поставок является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективных процессов маркетинга, продаж и логистики при обслуживании клиентов. Поддержка этих бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, посредниках, а также о внутренних процессах фокусной компании.

ИТ-система CRM может включать в себя :

• фронтальную часть, обеспечивающую обслуживание клиентов на точках продаж с автономной, распределенной или централизованной обработкой информации;
• операционную часть, обеспечивающую авторизацию операций и оперативную отчетность;
• хранилище данных;
• аналитическую подсистему;
• распределенную систему поддержки продаж: реплики данных на точках продаж или смарт-карты.

Основными принципами CRM являются следующие.

• 1. Наличие единого хранилища информации, куда собираются сведения о взаимодействии с клиентами в цепи поставок.
• 2. Использование многих каналов взаимодействия: обслуживание на точках продаж, телефонные звонки, электронная почта, мероприятия, встречи, регистрационные формы на вебсайтах, рекламные ссылки, чаты, социальные сети.
• 3. Анализ собранной информации о клиентах и подготовка данных для принятия соответствующих решений – например, сегментация клиентов на основе их значимости для компании, потенциальном отклике на те или иные промо-акции, прогнозе потребности в тех или иных продуктах компании.

Этот подход подразумевает, что при взаимодействии с клиентом SC-менеджеру доступна вся необходимая информация о взаимоотношениях с этим клиентом и решение принимается на основе этой информации (информация о решении, в свою очередь, тоже сохраняется).

Основной целью внедрения CRM в концепции УЦП является увеличение степени удовлетворенности клиентов за счет анализа накопленной информации о клиентском поведении, регулирования тарифной политики, настройки инструментов маркетинга и логистики. Благодаря применению автоматизированной централизованной обработки данных в цепи поставок появляется возможность эффективно и с минимальным участием сотрудников учитывать индивидуальные потребности клиентов, а за счет оперативности обработки – осуществлять раннее выявление рисков и потенциальных возможностей.

Классификация CRM по функциональным возможностям:

• управление продажами (SFA – sales force automation );
• управление маркетингом;
• управление клиентским обслуживанием и колл-центрами (системы по обработке обращений абонентов, фиксация и дальнейшая работа с обращениями клиентов);

Классификация по уровням обработки информации:

• операционный CRM – регистрация и оперативный доступ к первичной информации по событиям, компаниям, проектам, контактам;
• аналитический CRM – отчетность и анализ информации в различных разрезах (воронка продаж, анализ результатов маркетинговых мероприятий, анализ эффективности продаж в разрезе продуктов, сегментов клиентов, регионов и другие возможные варианты);
• коллаборативный CRM – уровень организации тесного взаимодействия с конечными потребителями, клиентами, вплоть до влияния клиента на внутренние процессы компании (опросы для изменения качеств продукта или порядка обслуживания, веб-страницы для отслеживания клиентами состояния заказа, уведомление о событиях, связанных с заказом или лицевым счетом, возможность для клиента самостоятельно сконфигурировать и заказать в режиме реального времени продукты и услуги и другие интерактивные возможности).

В рамках современной практики УЦП CRM можно рассматривать как выражение концепции перехода от производственно-технологической ориентации в управлении к ориентации на конечного потребителя. Этот переход обусловлен формированием рынка потребителя, для которого характерно превышение предложений товаров и услуг над спросом при выравнивании их качества. В этих условиях существенно изменяется бизнес-стратегия фокусной компании цепи поставок, в которой задачи маркетинга в первую очередь связываются с удержанием клиентов, снижением неопределенности спроса на товары и услуги. Лояльность клиентов рассматривается как новый и чрезвычайно важный ресурс – ресурс сбыта.

В функциональном отношении CRM является конечным макропроцессом цепи поставок. CRM логически завершает реализуемую современными цепями поставок идеологию сквозного, процессного управления в УЦП. Таким образом, CRM-системы расширяют возможности систем ERP-класса в планировании и оперативном управлении ключевыми бизнес-процессами за счет учета внешних ресурсов – ресурсов сбыта .

Необходимость применения CRM в УЦП связана с появлением нового типа потребителя – потребителя, чувствительного к скорости, доступности и качеству обслуживания. Такой потребитель рассматривается фокусной компанией как партнер по бизнесу. Важными аспектами управления сервисом, стимулирующим лояльность таких потребителей, являются ценностный анализ и обеспечение баланса между ценой услуг и создаваемыми цепью поставок ценностями времени и места как для фокусной компании (ценность покупательской лояльности), так и для ее клиентов (ценность товаров и услуг, в том числе логистических). Собственно, на основе обмена ценностями и строится CRM-управление. Приобретаемые клиентом в результате трансакций в цепи поставок ценности могут быть различными – скорость и качество обслуживания, быстрый отклик на изменения спроса, комплексность логистических услуг, точность исполнения заказа, послепродажное обслуживание, скидки при повторном обращении и др. Измерителем ценности может служить отношение стоимостного выражения выгод от приобретения услуги (товара) к фактической ее стоимости или разница между оценкой общей выгоды и издержками в денежной (балльной) форме.

Информационные системы CRM-класса являются стратегическим инструментом получения знаний о клиентах. Этим они существенно отличаются от простых систем учета, в которых реализуются только функции хранения общих данных о покупателях (клиентские базы). В основу информационных систем CRM-типа положена концепция индивидуального маркетинга, обеспечивающая целостное представление о потребностях и предпочтениях клиентов на основе истории взаимодействия с ними. Собираемая и обрабатываемая информация о клиентах (например, история их покупок, возвратов, претензий, запросов и т.п.) используется для более точного, целевого управления продажами в цепи поставок. На основе этой информации в CRM-системах реализуются разные инструменты автоматизации управления – управления территориальными продажами, управления обслуживанием клиентов (в том числе логистическим), управления маркетингом, управления контактами и деятельностью на основе задаваемых регламентов и др. .

Показаниями к применению CRM-систем являются высокие затраты на взаимодействие контрагентов в цепях поставок, активный бизнес, широкая география продаж услуг, сложная распределительная структура, а также мотивы системного характера (табл. 5.4).

Маркетинг, основанный на применении CRM-систем, позволяет успешно решать одну из важнейших задач любой цепи поставок в современных условиях – задачу удержания потребителей. Важность и экономическая значимость решения этой

Таблица 5.4. Основные мотивы применения CRM-систем в УЦП

задачи объясняются существенной разницей в затратах на поиски новых клиентов и на их сохранение. По статистике, стоимость привлечения нового клиента в 5–10 раз, а стоимость возврата утерянного в 50–100 раз выше удержания имеющегося. Помимо этого, функциональность CRM-систем (рис. 5.5) обеспечивает объективность оценок маркетинговой деятельности фокусной компании и выявление значимости службы послепродажного сопровождения клиентов, существенное (почти в два раза) сокращение цикла выполнения заказа, уве-

Рис. 5.5.

личение доходов за счет точности прогнозов продаж и правильного ранжирования клиентов и др. (табл. 5.5) . В целом эффективность удачных CRM-проектов в цепях поставок весьма высока. Они окупаются в среднем за 8–12 месяцев.

Системы CRM часто интегрируются с системами планирования и управления предприятием ERP-класса, существенно расширяя их возможности. Предлагаемое разработчиками программное CRM-обеспечение может быть интегрированным (собственно CRM-системы) и узкоспециализированным, дополняющим классическую CRM-функциональность (табл. 5.6). Наиболее распространенные информационные системы CRM-типа, представленные на рынке бизнес-ПО, приведены в табл. 5.7.

Таблица 5.5. Характеристики и показатели эффективности применения CRM-систем

Таблица 5.6. Виды систем CRM-типа и используемые технологии

Таблица 5.7. Примеры систем CRM-типа

• URL: oracle.com

Часть первая. Оппортунистические отношения.

«Нас особенно интересует, как воспитывать поставщика», - говорилось в одном из запросов на обучение. После некоторых уточнений выяснилось, что речь идет о том, чтобы поставщик безропотно «прогнулся» под предложенные условия. К сожалению, сегодня многие понимают под воспитанием именно диктатуру покупателя. Сразу вспоминается школа в худшем ее проявлении и армия, когда есть п. 1, а все остальные отсылают к нему же

Типы отношений с поставщиками

Чтобы разобраться с тем, как можно управлять взаимоотношениями с поставщиками, для начала надо понять, какие типы отношений вообще существуют в В2В. Есть шкала, крайними значениями в которой будут «оппортунизм» и «партнерство», а в середине - нечто среднее. Можно эту шкалу разделить на 4 части, т.е. выделить 4 типа отношений (Рис. 1):

экономически целесообразные;

частичная конкуренция;

выборочная кооперация;

партнерство или альянсы.

Разберемся подробнее, что это за отношения, в каких случаях их можно применять, и как они проявляются.

Рис. 1 Типы отношений с поставщиками

Экономически целесообразные отношения

Начнем с одного из крайних значений и разберем первый тип - тот самый «оппортунизм». По сути, это обычная сделка. И хотя в теории такие отношения называют оппортунистическими, это вовсе не означает, что вы разговариваете с представителями поставщика «через губу» - всякие переговоры надо вести по стратегии win -win и по принципу «мягко - к человеку, твердо - к решаемому вопросу». Но поставщика в этом случае вы выбираете на основе его способности удовлетворить четко определенные требования и легко можете его заменить, получив более выгодное предложение.

Понятно, что это возможно лишь при условии, что поставщиков достаточно много, и степень зависимости вашего бизнеса именно от этого крайне низкая. Впрочем, и его зависимость от вас не должна быть высокой, иначе ваш отказ может привести к его банкротству.

По такому принципу можно строить отношения с поставщиками стандартизированной серийной продукции или типовых услуг, т.е. на рынках, где существует большая конкуренция и можно выбирать из множества предложений. Но это приемлемо лишь при условии, что своевременные поставки и качество этих товаров и услуг некритичны для вашего бизнеса - покупаются в небольших объемах и имеют низкую долю в создании стоимости.

Что это могут быть за товары?

Ну, к примеру, лампочки в дальнем коридоре вашего завода, по которому никто не ходит. Если там несколько часов или даже пару дней не будет гореть свет, производство не остановится. Правда, все равно нельзя этого допускать, ведь наверняка дальний коридор является запасным выходом, а забота о пожарной безопасности не является праздным желанием пожарной инспекции. Но производству временное отсутствие этой лампочки не навредит. Как и грязные окна в офисе - если клининговая компания задержится с их мытьем на пару недель или выполнит эту работу недостаточно качественно - ни на уровень продаж, ни на удовлетворенность клиентов это не повлияет.

В торговле к этой категории можно отнести, например, какую-нибудь экзотическую колбасу с пряностями - вы и не заметите ее отсутствия на полке по своей выручке. Если же в магазине экономкласса не будет «Докторской», выручка за день явно пострадает, а повторение такой ситуации может привести к потере постоянных покупателей. Данный пример, кстати, подсказывает, что к этой категории можно отнести и те товары, которые совсем или почти не влияют на финансовые результаты компании и на удовлетворенность клиентов.

А ту самую «экзотическую колбасу» следует выделить из всего спектра закупаемых товаров и услуг и объединить в одну группу с другими некритичными для вашего бизнеса продуктами. Именно с их поставщиками можно выстроить экономически целесообразные отношения. За исключением, конечно, ситуаций, когда поставщиков на рынке очень мало либо продукция нестандартная - в этой категории закупаемых товаров такое хоть и редко, но случается. Однако даже в случае нестандартной продукции вряд ли вы будете выстраивать с поставщиком некритичных материалов партнерские отношения - просто незачем.

Как это выглядит?

Чтобы ответить на вопрос, как проявляются экономически целесообразные отношения, следует задуматься, чего вы хотите от работы с этими компаниями. Думаю, ответ очевиден: чтобы было как можно меньше работы. Наша задача в этом случае - сократить время и затраты на обработку заказов, поставку и приемку. Поэтому необходимо:

по максимуму стандартизировать товар/услугу;

добиться от поставщика максимальной автоматизации процесса (электронное снабжение, заказ конечным потребителем по стандартной форме и т.п.);

привести к минимальному объему документооборот (например, поставки каждые 2 дня, а счет и оплата - раз в месяц, типовые договоры или договоры-счета и пр.);

конкретизировать содержание сервиса (например, не грузить все канцтовары для всего офиса в один ящик, а разносить их по отделам, т.е. поставщик еще на своем складе должен их по отделам комплектовать, концепция прямого снабжения);

по возможности объединять закупки (например, не иметь поставщика канцтоваров и поставщика бытовой химии, а выбирать одного, который поставляет все эти товары);

добиться от поставщика проверки качества на выходе у него, чтобы не тратить время и силы на проверку качества при приемке товара.

Плюс при выборе поставщика следует уделить особое внимание тем оперативным решениям по выполнению заказов, которые у него уже есть. И если вы все сделаете правильно, по большому счету, получается, что единожды выбрав такого поставщика, вы про него просто... забыли.

Фокус: минимальные издержки по процессу. Отношения по принципу «новогодней открытки» - пишете в конце года «Мы благодарим вас за работу в этом году… Вы самые ответственные… Спасибо!»

Какие способы закупок использовать?

В качестве способа закупки в таких случаях уместны конкурентные переговоры, запросы котировок и тендеры, где решающее значение имеет наименьшая цена при прочих равных условиях, т.е. гарантиях качества и удобстве работы. Но здесь может крыться ловушка, если предварительно вы тщательно не проверите этих поставщиков, хотя бы, по рекомендациям клиентов и финансовой истории. Так что фильтры для входа на тендер должны стоять очень хорошие.

А если оказывается, что в тендере некому участвовать, поскольку на рынке фактически нет поставщиков или они совсем не соответствуют нашим потребностям? Тогда уже речь будет идти о других отношениях и о том, что вы будете воспитывать поставщика, т.е. фактически взращивать его, оказывать ему помощь, стимулировать, чтобы он дотянулся до необходимого уровня. Кто-то может возразить, что проще работать с несколькими «плохими» поставщиками или обойтись, чем есть, чем заниматься таким воспитанием. Но чтобы проверить это, следует подсчитать, сколько вы отнимете своего времени и сил сейчас, а главное - в будущем от действительно важных поставщиков и важных продуктов.

Резюме
Экономически целесообразные отношения - это минимальное количество контактов с поставщиком и максимальные требования к нему с целью уменьшить расходы на процесс закупок. Применяются к поставщикам некритических товаров на рынках, где качество продукта стандартизировано, низкий уровень взаимозависимости между поставщиком и покупателем и преобладает власть покупателя (товар легко купить).

Итак, критерии для определения отношений по типу «экономически целесообразные»:

Закупаемая продукция: некритическая

Степень риска: низкая

Доля продукции в прибыли: низкая или отсутствует

Качество: стандартизированное

Рынок поставок: власть покупателя, много поставщиков, легко поменять поставщика, низкий уровень взаимозависимости

Доля в создании стоимости: низкая

Частичная или выборочная конкуренция

Такой тип отношений с поставщиками в литературе называется также «координацией». Это все еще оппортунистические отношения, но уже ближе к партнерским. Они приемлемы, когда речь идет о продукции, которая не требует индивидуализации - основной, но простой и с высокой степенью стандартизации.

Основное отличие координации от экономически целесообразных отношений в том, что по такому принципу вполне можно работать с поставщиками основных продуктов, имеющих достаточное влияние на производство (продажи), более высокие объемы закупок, играющих серьезную роль в создании стоимости и составляющих достаточную долю в прибыли.

Если обратиться к АВС-анализу по рентабельности и стоимости закупок, то это будут поставщики простых, стандартизированных товаров категории В, хорошо востребованных - из категории С и, возможно, отдельных простых товаров из группы А.

Но следует отметить, что под рентабельностью в данном случае понимается не просто высокая наценка на товар, а доля его участия в общей прибыли. Наценка может быть очень большой, но если объем продаж низкий, доля участия в прибыли будет невысока. А вот недорогой товар с большим объемом закупок (по стоимости) попадет в категорию В, а с очень большим - в категорию А. Так что не стоит повторять распространенную ошибку и ориентироваться при АВС-анализе на стоимость единицы товара. Кроме того, следует понимать, что АВС-анализ не дает полной картины при выборе типа отношений.

Есть несколько критериев, позволяющих понять, в каких случаях можно выстраивать отношения по принципу «частичной конкуренции»:

Закупаемая продукция: основная

Степень риска (важности поставок для производства): средняя

Доля продукции в прибыли: достаточно высокая

Качество: стандартизированное

Рынок поставок: много поставщиков, легко поменять поставщика, умеренная взаимозависимость поставщика и покупателя

Доля в создании стоимости: достаточно высокая

А вот если продукция стандартная, но поставщиков очень мало и они чувствуют себя монополистами, применять «частичную конкуренцию» нельзя. Как и в случаях, когда на рынке наблюдается недостаток ресурсов. Такое нередко случается, когда компания выходит в регионы, где рынок данной продукции еще не развит. Тогда в зависимости от значимости продукта рекомендуется рассматривать «выборочную кооперацию» или «партнерство» - вы можете найти местного поставщика и начать его воспитывать и развивать, а можете выбрать существующего поставщика, готового пойти за вами в регион. И тогда поставщик, к которому ранее вы применяли оппортунистические отношения, может перейти в категорию партнеров.

Если же поставщик смотрит на нас свысока, поскольку ваши объемы его совсем не интересуют, для начала узнайте, есть ли у него свободные мощности - вполне возможно, что поведение представителя поставщика необоснованно, а наличие свободных мощностей - серьезный козырь в этой игре.

А если ваши объемы действительно слишком маленькие, чтобы заинтересовать крупного поставщика, можно выбрать один из 4 путей:

производить самим (подход «делай или покупай»);

выбрать маленького поставщика с большим желанием расти и «выращивать» его;

объединиться с другими компаниями и осуществлять совместные закупки;

«включить» креативность и искусство переговоров и найти возможность заинтересовать крупного поставщика и договориться с ним.

Есть и 5 путь - ничего не делать, продолжать работать с поставщиком, который не в полной мере соответствует вашим требованиям, ставя под угрозу качество поставок, создавая значительные страховые запасы, неся дополнительные расходы на обработку груза и пр. Но вряд ли это приемлемо для компании, ориентированной на рост эффективности и постоянное развитие. А значит, в такой ситуации - основной продукт и проблемные поставки - о «частичной конкуренции» или «экономически целесообразных» отношениях даже речи быть не может.

Также невозможно устанавливать оппортунистические отношения с поставщиками, например, натурального молока. Почему в федеральных сетях мы почти никогда не видим натурального молока, а проекты по выпуску такой продукции под СТМ сети обычно терпят поражение? Потому что сети привыкли «отжимать» поставщиков, а при работе с такой продукцией необходимы партнерские отношения. Но управление ими очень затратно и по времени, и по деньгам, требует иного уровня компетенций закупщиков, заставляют включать в эти отношения высший руководящий состав, побуждают совершенствовать и перестраивать процессы.

Проще работать на рынке, где массовый покупатель пока еще не предъявляет высокие требования - тогда можно ограничиться привычным экономически целесообразным подходом. Но долго ли так будет продолжаться? А с другой стороны - если вы будете довольствоваться тем, что есть, не станете требовать от поставщика иных подходов, станет ли он развиваться?

Зачем и как выстраивать отношения по типу «частичная конкуренция»?

Компании могут получить значительные преимущества от этого вида отношений:

снижение издержек по сделкам как при инициировании покупки, так и при ее проведении;

возможность для поставщика реализовать преимущество от укрупнения объекта (при простых и стандартных продуктах и товарах), отчего выигрывает и получатель;

простота при смене поставщика, если получателя перестанут удовлетворять цена, качество или сама услуга;

поддержание активной конкурентной борьбы на рынке поставщиков.

При «частичной конкуренции», как правило, обсуждаются несколько поставщиков, затем отбираются некоторые из них. Причем закупать по такой схеме можно только те товары, объем спроса на которые позволяет довольно быстро провести смену поставщиков, а, следовательно, имеется потенциал целесообразных «оппортунистических» цен.

Потребности компании распределяются между несколькими поставщиками. Чаще всего по одному товару используется принцип 30:70 - разделение объемов между двумя компаниями: «основной» поставщик и «фоновый». Иногда используется и «запасной» поставщик, которому периодически даются заказы. С поставщиками устанавливаются краткосрочные и среднесрочные отношения. Наиболее оптимальным способом будут конкурсные закупки или конкурентные переговоры. При не очень больших объемах можно использовать запрос котировок.

Как это выглядит?

Маркером любых отношений служат точки контакта между их участниками и стиль поведения, роли участников, а также статус представителей компании. Если в экономически целесообразных отношениях мы чаше используем электронное снабжение в виде простой административной формальности и переносим контакты на конечного потребителя, то в случае с поставками основного простого товара и сырья контакты происходят на уровне менеджера по закупкам и руководителя отдела.

Здесь уже используются более сложные, но типовые договоры. Закупщики проводят тщательный анализ рынка и предквалификационную оценку при выборе поставщиков, посещают заводы и склады потенциального поставщика, чтобы проверить его добросовестность и качество производства и процессов. Осуществляется регулярная оценка деятельности, что позволяет не только давать обратную связь поставщику, но и предлагать совершенствовать обслуживание в определенных и выгодных покупателю аспектах.

Информация к размышлению: Запишите все . Определите, какие контакты и в какой форме наиболее оптимально осуществлять в случае с «частичной конкуренцией».

Резюме

Отношения по типу «частичная конкуренция» направлены на координацию поставок от лучших на рынке поставщиков основного простого и стандартизированного продукта. Используются на тех рынках, где преобладает власть покупателя или существует сбалансированная власть, т.е. много поставщиков, что позволяет достаточно быстро сменить поставщика при необходимости и получении бо льшей выгоды при переходе к другому поставщику. Такие отношения являются краткосрочными и среднесрочными.

Отношения с потребителями стали важным направлением деятельности организации в области коммуникаций. Именно это направление деятельности занимает больше всего времени и усилий компании. Хорошие отношения с потребителями позволяют продавать продукты и услуги более успешно. А также благодаря хорошим отношениям возможно продвижение инноваций и уникальных продуктов.

Удовлетворенность потребителя продуктом или услугой -- приоритет в деятельности производителя на рынке покупателя. Не случайно появление в организации подразделений по отношениям с потребителями, либо как самостоятельного отдела, либо в составе отделений по коммуникации.

Сначала отношения с потребителями строились как работа с претензиями и рекламациями. В последнее время компании расширили свою функцию отношений с потребителями. Теперь она включает разработку методик оценки услуг и товаров для менеджмента, разработку программ реализации потребностей потребителя и увеличение продаж, разработку программ обучения персонала и оценки эффективности работы компании с потребителями.

Маркеры потребительских товаров утверждают, что недовольство покупателей можно смягчить соответствующим персонифицированным ответом и парой купонов . В отношениях с потребителями компания не должна занимать оборонительную стратегию. Наоборот, сотрудники, занятые отношениями с потребителями, должны делать все возможное для того, чтобы потребители были осведомлены о преимуществах использования продукта компании к моменту решения о покупке.

Главная цель отношений с потребителями -- построение объема продаж. Неосведомленный или не привлеченный покупатель не сделает первой покупки или пробы товара. Удовлетворенный потребитель сделает повторную покупку, а недовольный может не сделать. Поэтому отношения с потребителями имеют следующие цели:

• 1. Привлечение новых потребителей. Надо работать над созданием новых покупателей путем информирования и убеждения в достоинствах наших продуктов.
• 2. Удержание старых потребителей. Все-таки значительная часть продаж компании происходит для уже состоявшегося покупателя.
• 3. Маркетинг новых предметов и услуг. Тысячи новых продуктов и услуг поступают на рынок, и потребитель теряется в информации о них. Для этого фирма должна проводить пояснения относительно выпущенного товара.
• 4. Проверка ведения рекламации. Потребители протестуют, если их пожелания не выполняются. Многие фирмы анализируют рекламации и отвечают на них. Сотрудник может спасти отношения с потребителем быстрым и удовлетворительным ответом на претензии.
• 5. Сокращение затрат. Если обучить потребителя правилам выбора и пользования товаром, то это позволит продавцу экономить время и деньги.
• 4.1 Продвижение товаров и услуг

Коммуникации -- нередко одно из самых затратно-эффективных средств продвижения. Эффективность требует планирования коммуникаций, а также дополнения их другими средствами маркетинговых коммуникации -- рекламой, продвижением продаж, личными продажами.

Для продвижения продукта, длительно присутствующего на рынке, используется реклама. Она результативна для поддержки продаж. Отсутствие рекламы может вызвать падение продаж как результат снижения осведомленности.

Поддержка уже присутствующего на рынке товара предполагает проводку его достаточного освещения в СМИ. Это освещение ведется уже не в колонках новостей, а на страницах с занимательными статьями.

Спонсорство также может поддержать осведомленность о существующем продукте. Сфера спонсорства зависит от отрасли и продукта.

Начало запуска нового продукта требует четкой ориентации на сроки. Важно обеспечить параллельность сроков освещения продукта в СМИ, рекламы, осведомление продавцов о новом товаре и поступления товара в продажу.

Планируя вывод нового товара или услуги на рынок при поддержке отдела по коммуникации, компания должна:

• · не дать подорвать свежайшую ценность продукта предшествующим выпуском рекламы;
• · обеспечить известность продукта для дилеров до начала выпуска продукта на рынок;
• · определить нужные СМИ и составить план выпуска информации для СМИ.

Успешный выпуск продукта на рынок также может быть предметом занимательной истории. Например, выпуск на заводе Москвич пятимиллионного автомобиля.

Вывод на рынок товара отраслевого спроса имеет свою специфику. Здесь организации являются продавцами и потребителями. Так же особенностью индустриального рынка является небольшое количество покупателей. В связи с этим, личные встречи с потребителями в результате, например, приглашения на ланч, позволяют компаниям-поставщикам узнать больше о потребителях и их планах.

Освещение нового индустриального товара ориентировано на профессиональную аудиторию. Удачно представленное в СМИ событие способно привлечь к продукту достаточно широкую аудиторию.

Заблаговременное информирование потенциальных рынков продукта и рынка инвестиций позволяет собрать достаточное количество заказов и привлечь инвесторов к финансированию проектов производства.

Так что необходимо проводить предварительное информирование, что создаст покупателя к моменту запуска товара на рынок и спрос на этот товар.

c) отношения с клиентом;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

5 Основная форма маркетинга взаимоотношений: a) форма маркетинга на основе баз данных

b) управление взаимоотношениями с клиентом, c) партнерство с клиентом

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

6 При наличии каких признаков ситуацию обмена между потребителем и поставщиком можно считать взаимоотношениями?

a) обе стороны признают, что между ними существуют взаимоотношения;

b) взаимоотношения контактов, от случая к случаю;

c) взаимоотношения признаются обеими сторонами как явление, имеющее определенный статус;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

7 Что вкладывается в понимание термина «лояльность» потребителя:

a) получение адекватной ценности за деньги;

b) ценность товара по сравнению с конкурентами;

c) позиция потребителя по отношению к данному продавцу и товару, основанная на эмоциональных, когнитивных и накопленных знаниях;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

8 В концепции МВО ценность создается за счет: a) получения собственной выгоды;

b) устойчивого конкурентного преимущества;

c) взаимного сотрудничества;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

9 Затратами, связанными с привлечением новых клиентов, являются:

a) затраты, связанные с личными продажами;

b) комиссионные выплаты;

c) прямые и косвенные затраты на сбор детальной информации о клиентах;

d) предоставление оборудования;

e) все ответы верны.

10 Выгоды от долгосрочных взаимоотношений поставщика и потребителя заключаются в:

a) увеличении прибыли;

b) экономия затрат на обслуживание имеющихся клиентов;

c) постоянный клиент готов платить цену с надбавкой;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

11 Затратами на удержанием уже имеющихся клиентов являются:

a) программы лояльности;

b) затраты на создание баз данных; c) предоставлен отсрочки платежа; d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

12 Что влияет на решение компании разрабатывать и применять маркетинговый подход, основанный на взаимоотношениях:

a) важность и престижность (или желательность) приобретения объекта обмена;

b) доверие и приверженность;

c) осознаваемая потребность в более тесных взаимоотношениях;

d) удовлетворенность клиентов;

e) все ответы верны.

13 Что можно отнести к показателям потенциальной ценности в концепции МВО:

a) доверия со стороны потребителя;

b) удовлетворенность потребителя;

c) приверженность потребителя;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

14 К числу преимуществ партнерства относят:

a) более низкие транзакционные затраты;

b) гарантия бесперебойных поставок;

c) улучшенная координация действий поставщика и клиента;

d) надежные барьеры, препятствующие проникновению аутсайдеров на рынок.

e) все ответы верны.

15 В концепции МВО сотрудничество включает:

a) совместное использование внешней и внутренней информации;

b) использование общей политики и процедур принятия решений

c) коллективное использование выгод;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

16 Какую роль во взаимоотношениях играет баланс власти партнеров:

a) очень важную;

b) имеет значение;

c) не имеет значения.

17 Концепция МВО предполагает наличие взаимоотношений между:

a) продавцами и клиентами;

b) производителями и поставщиками;

c) внутрифирменные отношения

d) компанией и законодательными органами, общественными организациями и пр.

e) все ответы верны.

18 Желание организации установить отношения с потребителями или другими группами продиктовано необходимостью:

a) усилить позиции компании на рынке;

b) создать режим наибольшего благоприятствования на рынке;

c) добиваться обоюдной выгоды за счет сотрудничества и кооперации;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

19 Различие между терминами «маркетинг взаимоотношений» и «директ-маркетинг» состоит в следующемa) директ: -маркетинг – «двигатель», который приводит в действие МВО;

b) директ-маркетинг использует данные для хранения

и анализа информации о потребителях, помогая разрабатывать маркетинговые стратегии;

c) директ-маркетинг используют с целью переключение потребителя на другого поставщика;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

20 Различие между терминами «маркетинг взаимоотношений» и «маркетинг баз данных» состоит в следующем:

a) маркетинг баз данных ориентирован на продвижение продаж;

b) маркетинг баз данных использует базы данных для построения коммуникаций (и дистрибуции) с индивидуальным клиентом;

c) маркетинг баз данных используют для привлечение потребителей, которые хотят или имеют отношения с компанией;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

21 «Управление взаимоотношениями с клиентом» является:

a) методом обеспечения компании «самых высоких сумм в счетах клиентов»;

b) маркетингом взаимоотношений, приводимый в действие при помощи технологий;

c) завершающим этапом внедрения концепции МВО

в компании;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

22 В концепции МВО Интернет:

a) является потенциалом для построения взаимоотношений;

b) подменяет личные контакты и снижает эффективность;

c) повышает ценность предложения компании;

d) все ответы верны;

e) правильного ответа нет.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература:

1. Гембел, М. Маркетинг взаимоотношений с потребителями [Текст]: [пер. с англ.] / П. Гембл, М. Стоун, Н. Вудкок.- М.: ФАИР-ПРЕСС.2002. - 512с.

2. Гордон, Я. Маркетинг партнерских отношений [Текст]: [пер. с англ.] /Я. Гордон. – СПб.: Питер, 2001. – 384 с.

3. Иган, Дж. Маркетинг взаимоотношений [Текст]: [пер. с англ.] / Дж. Иган. – Изд. 2е. – М.: Юнити, 2008. – 512 с.

Дополнительная литература:

4. Берман, Б. Розничная торговля: стратегический подход [Текст]: [пер. с англ.] / Б.Берман, Эванс. – Изд. 8-е.

- М.: ИД Вильямс, 2003. - 1184 с.

5. Бердж, Б. Безграничная сеть рекомендаций [Текст]: [пер. с англ.] / Б. Бердж.- Мн.: Попурри, 2006. – 464 с.

6. Гэбэй, Дж. Маркетинг: новые возможности [Текст]: [пер. с англ.] / Дж. Гэбэй. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 368 с.

7. Деминг, Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Э. Деминг: пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 370 с.

8. Джонс, Р. Оздоровление розничной торговли [Текст]: [пер. с англ.] / Р. Джонс, Д. Мерфи. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. - 288 с.

9. Займан, С. Конец маркетинга, каким мы его знаем [Текст]: [пер. с англ.] / С. Займан. - Мн.: Попури, 2003. - 400 с.

10. Кендра, Ли Создание клиентской базы [Текст]: [пер. с англ.] / Ли Кендра. – М.-СПб.: Вершина, 2006. – 360 с.

11. Киселев, В.М. Управление ассортиментом: маркетинговый и товароведный подходы (монография) [Текст] / В.М. Киселев. - Москва-Кемерово: Объединенное издательство «Российские университеты», 2004.- 200 с.

12. Котлер, Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок [Текст]: [пер. с англ.] / Ф. Котлер. – М.: ООО АСТ, 2000. – 272 с.

13. Пеперс, Д. Управление отношениями с клиентами [Текст]: [пер. с англ.] / Д. Пеперс, М. Роджерс. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 336 с.

14. Питерс, Т. Тренды. Узнавай, анализируй, капитализируй [Текст] / Т. Питерс, М. Барлетта. – Спб.: Стокгольмская школа экономики, 2006. – 160 с.

15. Стоун, М. Маркетинг, ориентированный на потребителя [Текст]: [пер. с англ.] / М. Стоун, Н. Вудкок, Л. Мэчтингер. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.- 336 с.

16. Столкамп, Т. Поставщики от противостояния к сотрудничеству [Текст]: [пер. с англ.] / Т. Столкамп. – М.- СПб.-Киев: Вильямс, 2007. – 256 с.

17. Темпорал, П. Роман с покупателем [Текст]: [пер. с англ.] / П. Темпорал, М. Трот. – СПб.: Питер, 2002.

– 224 с.

18. Третьяк, О.А. Маркетинг / О.А. Третьяк

19. Управление взаимоотношениями с клиентом [Текст]: [пер. с англ.]. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 192 с.

20. Журналы «Маркетинг», «Маркетинг в России и за рубежом», «Маркетинг и маркетинговые исследования», «Маркетолог», «Новости торговли», «Практический маркетинг», «Управление компанией», «Эксклюзивный маркетинг»

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Кейс «АРТЛАЙФ» - восхождение к вершине,

которую она сама должна покорить

Рыночную стратегию компании «Артлайф» можно назвать стратегией сотрудничества, ведь, в отличие от большинства других фирм, тратящих массу сил на борьбу

с конкурентами, «Артлайф» умеет получать прибыль за счет других компаний, и конкурентов в том числе, сотрудничая с ними.

В отличие от традиционного стиля управления, где все решения и цели принимаются в приказном порядке, при сотрудничестве приветствуются обсуждение проблем и обмен идеями. Это не означает, что процесс носит хаотичный характер и не подлежит никакому контролю. Управляемое сотрудничество предполагает процесс, в котором одна из фирм играет ведущую роль в отношениях

с другими организациями, которые в традиционной модели расценивались бы только как поставщики товаров или услуг. Компания «Артлайф» использует принципы сотрудничества, но при этом находится под полным контролем руководства, как в командно-контрольной системе. Для ее нормальной работы нужны только план, заказы и управление.

Факторы, определяющие успех компании «Артлайф»

1. Осознание общих интересов и дух партнерства.

2. Общие цели и вознаграждения.

3. Открытые связи между компонентами организации.

4. Четкое распределение полномочий и обязанностей.

5. Свобода действий при принятии необходимых решений в рамках своих полномочий.

Для эффективного сотрудничества компании важны все эти факторы. Они обеспечивают хорошую слаженность и соразмерное распределение обязанностей в работе.

Стороны понимают, что они заключают соглашение, находясь в статусе партнеров, и несут равную ответственность за принимаемые решения, равно так же, как и прибыль, при условии успешной совместной работы, будет разделена соответственно приложенным усилиям.

Компания «Артлайф» использует вертикальную структуры организации альянсов компаний, каждая из которых имеет свое руководство, но при этом все они тесно работают по единой программе. Компании нередко обмениваются сотрудниками, администраторами, а также приглашают на должность руководителя тех, кто в прошлом занимал руководящие посты в другой фирме.

В процесс сотрудничества должна быть вовлечена вся фирма - от высшего руководства до работников самого низшего уровня. Открытое общение со всем персоналом, которое до того носило закрытый и структурированный характер, оказывает влияние на весь процесс. Для создания благоприятной атмосферы исполнительным директорам придется научиться работать наравне с другими руководителями фирм-поставщиков. Рядовым сотрудникам нужно будет привыкать работать плечом к плечу со своими партнерами из других компаний, некоторые из которых имеют там иной статус и получают иные доходы. При сотрудничестве компании, работающие в рамках одного проекта, могут модернизировать процесс, сокращать накладные расходы и ускорять выпуск продукции. Преимущества такого подхода заключаются в том, что каждая сторона участвует в разделе прибыли и влияет на дальнейший рост компании, предотвращая возврат к прежним методам конкурентной торговли.

Для успешной работы на принципах сотрудничества руководству нужно приложить немало усилий. Подобные мероприятия нельзя пускать на самотек. Для этого требуются серьезное предварительное планирование и

Существует четыре основных типа маркетинговых взаимоотношений . Первые два - это рыночные отношения между поставщиками и потребителями. Они составляют основу маркетинга взаимоотношений и имеют внешнюю ориентацию. К первому типу принадлежат классические рыночные взаимоотношения поставщик-потребитель, поставщик-потребитель-конкурент и сеть физического распределения товаров и услуг. Эти типы взаимоотношений рассматриваются в этой главе и в главе 15. Ко второму типу относятся рыночные отношения особого типа, например, когда покупатели являются участниками программы поддержки какой-либо марки или потребители сотрудничают с поставщиками услуг. Эти отношения будут рассматриваться в главах, посвященных прямому маркетингу и маркетингу услуг.  

В системах взаимоотношений поставщик - потребитель также начинает предусматриваться сертификация продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству в контрактах, более ответственными - гарантии их выполнения.  

Современные зарубежные тенденции развития взаимоотношений поставщик - потребитель характеризуются несколькими направлениями. С одной стороны, растет специализация компаний , приводящая к передаче изготовления многих составляющих продукции поставщикам. Компании стараются сосредоточиться на том, что они умеют делать лучше других. С другой стороны, развиваются процессы интеграции поставщиков и потребителей. Последние не удовлетворены ролью покупателей и стремятся проникнуть в процессы создания и изготовления комплектующих и материалов, чтобы быть уверенными в их качестве.  

Особое внимание в проекте придается развитию подрядных отношений на предприятиях. Подряд позволяет более четко и конкретно связать результаты труда исполнителя с его оплатой. При разработке системы подрядных взаимоотношений прежде всего устанавливаются взаимоотношения поставщик - потребитель-заказчик - исполнитель внутри предприятия. Их технологические и организационные связи предусматриваются при проектировании разделения труда в масштабе предприятия, фиксируются системой взаимных претензий и закрепляются в договорах о подряде. Проект подрядных отношений конкретизируется в проектных решениях на уровне цеха. Примерный состав проектных решений на уровне предприятия представлен в табл. 1.  

Обучите людей в организации пониманию взаимоотношений поставщик -потребитель.  

На рис. 1.1 представлена схема взаимодействия собственника, предпринимателя и финансового менеджера . Их взаимоотношения регулируются контрактами. В данном случае собственник и предприниматель - это разные лица. Помимо контрактов, большую роль играют личные контакты, взаимное доверие, стремление к сотрудничеству и процветанию компании. Действия предпринимателя-менеджера определяются поведением поставщиков, потребителей и конкурентов, а действия финансового менеджера - поведением инвесторов и кредиторов, включая коммерческие банки , финансовые и страховые компании , а также правилами биржевых сделок и др.  

Финансовое хозяйство электронной промышленности определяется системой денежных операций в рамках отрасли по обеспечению всех ее производств необходимыми средствами, получению и распределению прибыли , созданию специальных фондов , организации финансовых взаимоотношений с поставщиками, потребителями, банками и Государственным бюджетом.  

Например, в практике японских фирм работы по обеспечению качества продукции и влиянию на него маркетинга основываются на принципах, которым неукоснительно следуют в своих взаимоотношениях поставщик и потребитель. Заказчик и поставщик несут полную ответственность за проведение контроля качества при взаимном доверии друг к другу заказчик и поставщик являются независимыми, и каждый с уважением относится к независимости другой стороны заказчик несет ответственность за предоставление достоверной информации и четко сформулированные требования к поставщику, которыми последний руководствуется при изготовлении необходимой заказчику продукции между заказчиком и поставщиком заключается контракт, определяющий качество продукции , ее количество, стоимость, сроки поставки и способ финансовых расчетов поставщик несет ответственность за обеспечение качества , отвечающего требованиям заказчика, а также предоставление по просьбе заказчика необходимой и достоверной информации заказчик и поставщик заранее устанавливают методы оценки качества различной продукции, отвечающие требованиям обеих сторон заказчик и поставщик совместно разрабатывают механизм и методы, обеспечивающие разрешение спорных вопросов и разногласий заказчик и поставщик обмениваются информацией, обеспечивающей наиболее эффективное проведение контроля качества изделий с учетом интересов каждой стороны заказчик и поставщик в целях поддержания дружеских и деловых отношений, отвечающих интересам обеих сторон, осуществляют контроль, включающий предоставление заказов, ведение делопроизводства заказчик и поставщик при заключении деловых  

Организация конкурсных торгов - сложная и многоплановая работа. Здесь мы ограничимся лишь краткой ее характеристикой, необходимой для ознакомления с этой широко используемой в индустриально развитых странах возможностью налаживания высокоэффективных взаимоотношений поставщиков и потребителей.  

По мере того как изменяются технологии, сокращается жизненный цикл товаров и усиливается конкуренция со стороны иностранных компаний, установление тесных взаимоотношений на рынках организаций становится жизненной необходимостью. В связи с этим отделам маркетинга и сбыта в компаниях отводится роль ведущих стратегических подразделений . Покупатели все больше рассматривают поставщиков, которым они доверяют, как стратегических партнеров, которые совместно используют информацию и привлекают специалистов друг друга для разработки эффективных с точки зрения затрат высококачественных новых товаров . Значение этого явления для маркетинга состоит в том, что успешное ведение маркетинга на рынке организаций - это нечто большее, чем простое манипулирование четырьмя элементами маркетингового комплекса , к которым относятся товар, цена, продвижение и размещение. Основой успеха служит умелое формирование соответствующих взаимоотношений с потребителями. Понимание этого привело к введению в некоторых компаниях должности менеджера по взаимоотношениям с клиентами, курирующего сотрудничество и играющего роль связующего и координирующего звена, деятельность которого направлена на удовлетворение потребителей . Кроме того, все больше компаний проводят реорганизацию торгового персонала таким образом, чтобы он соответствовал необходимости эффективно поддерживать взаимоотношения с потребителями. Этот процесс называют управлением основными клиентами , или клиентами национального масштаба.  

Компании поступят весьма мудро, если они приступят к идентификации и оценке всех своих рыночных активов, таких как их бренды, взаимоотношения с потребителями, отношения с каналами распределения, отношения с поставщиками, интеллектуальный капитал . Компания должна придерживаться такой политики, которая содействовала бы увеличению этих активов.  

Таким образом, предприятие является центром действия интересов собственников , инвесторов, сотрудников, поставщиков, потребителей, а также государства и может быть определено как экономическая и социально-техническая система, функционирующая в целях максимизации ценности капитала. Достижение этой главной цели должно базироваться на учете всей совокупности целей, возникающих в процессе производственной деятельности предприятия . К ним относятся материальные (производственные) цели - программа выпуска продукции , выполнения работ или оказания услуг определенного уровня качества, стоимостные (денежные) цели - стремление к прибыли, ее распределение, обеспечение ликвидности и т. д., а также социальные цели - желаемые в будущем взаимоотношения между работниками на предприятии, уровень доходов персонала, интересная работа, культура производства , защита окружающей среды . Учет и глубокое осмысление главных целей предприятия , отраженных в стратегии его развития, служат основой для разработки бизнес-плана его деятельности.  

На изображенной на рис. 1.2.14 звезде качества две верхние границы - ее крыша. Левая плоскость крыши - это система мотивации качественной работы, правая - система обучения и подготовки персонала . Левая боковая грань изображает систему взаимоотношений с поставщиками, правая боковая грань - систему взаимоотношений с потребителями. В центре звезды мы показываем, какие цели преследуются и в случае успеха достигаются созданием системы , а внизу - время, когда та или иная система была четко сформулирована в документах и/или книгах, статьях.  

На первом этапе работы с поставщиками потребитель осуществляет 100%-й входной контроль получаемых комплектующих изделий посредством специальных подразделений, занимающихся взаимоотношениями с поставщиками. В результате эти подразделения становятся непосредственно ответственными за качество комплектующих, поступающих далее в производственные отделения, где осуществляется полный контроль качества партий.  

С переходом к прямым взаимоотношениям внутри предприятия типа поставщик - потребитель уменьшается объем работ централизованных служб, но увеличиваются барьеры между подразделениями.  

Материал включает изложение принципов менеджмента , новых отношений между потребителем и поставщиком, вопросов вовлеченности и заинтересованности персонала в улучшении качества и необходимости изменения корпоративной культуры , а также описание систем, инструментов и деятельности кружков и групп качества . Особое внимание уделено пяти составляющим документированной системе качества и ее сертификации, взаимоотношениям с потребителями, взаимоотношениям с поставщиками, мотивации и обучению персонала компаний.  

В годы девятой пятилетки (1971-1975 гг.) на базе изучения накопленного опыта функционирования прямых длительных хозяйственных связей были подготовлены и введены в действие основные нормативные акты , регламентирующие взаимоотношения сторон (поставщика, потребителя, снабженческо-сбытовой организации) и порядок прикрепления потребителей к поставщикам на такие связи.  

Отдельным вопросом, требующим безотлагательного решения, является пересмотр механизма действия в системе управления хозяйственными связями транзитных и заказных норм. Известно, что использование их в качестве инструмента, регулирующего характер взаимоотношений всех участников хозяйственных связей (поставщиков, потребителей, снабженческо-сбытовых и транспортных организаций),  

Комплектование строек оборудованием осуществляется соответствующими союзглавкомплектами при Госснабе СССР или министерствами-заказчиками в соответствии с Основными положениями о комплектовании строящихся и реконструируемых предприятий оборудованием, приборами, кабельными и другими изделиями, а также о взаимоотношениях поставщиков , заказчиков и потребителей этой продукции, утвержденными распоряжениями Госснаба СССР от 8 августа 1968 г. № 190 и от 14 июля 1970 г. № 135, или в соответствии с действующими для. отдельных случаев специальными решениями правительства по этим вопросам.