“Матричная карьера” - удовлетворение для всех. Матрица компетенций персонала Составляем матрицу компетенций персонала

На результаты работы, сказывается очень много критериев, и каждый управленец понимает, что сотрудников необходимо не только правильно обучать и развивать, но ещё и правильно нанимать. Одним из важных аспектов, влияющих на результаты бизнеса – это и их развитие. Именно для оценки компетенций и создана – матрица компетенций персонала.

Что такое матрица компетенций персонала

Матрица компетенций персонала – это набор моделей компетенций, для сотрудников компании, в которой отображается набор компетенций для конкретных должностей, а так же необходимый уровень компетенции для успешного выполнения функционала данной должности.

Компетенции – это способность сотрудника выполнять задачи. Компетенции сотрудника – это совокупность его опыта, знаний, талантов и навыков. Что ещё более важно компетенции сотрудника – это его поведение, как в конкретной ситуации, так и на работе в целом. Тут важно учитывать то, что сотруднику мало уметь совершать действия, важно чтоб сотрудник их именно совершал.

Модель компетенций – это набор необходимых компетенций сотрудника с конкретными показателями их проявлений в рабочей деятельности. Как писалось выше, матрица компетенций состоит из перечня моделей компетенций, их отличие только в том, что матрица включает в себя перечень компетенций для всех должностей, а модель компетенций пишется под конкретную должность.

Матрица компетенций персонала необходима для определения и оценки важнейших компетенций для конкретных должностей. Важно понимать, что для каждой должности, даже в формате одного отдела или подразделения, важны свои определенные компетенции. Матрица позволяет понять готов ли сотрудник работать на данной должности, и какие на должности он может претендовать с его набором компетенций.

Как разработать матрицу компетенций персонала

Как писалось выше матрица компетенций это совокупность моделей компетенций для должностей. Поэтому для разработки матрицы компетенций нам потребуется разработать для каждой должности модель компетенций. Для этого необходимо определить перечень компетенций наиболее значимых в работе компании, а затем оценить, какие из них важны для каждой из конкретных должностей.

К примеру, стратегическое мышление – это очень важная компетенция для уровня ТОП менеджеров, но она не столь важна для управленцев среднего звена и совсем не востребована у руководителей низшего эшелона, так как их работа прописывается на 100% сверху.

Определяем самые значимые компетенции

Изначально если перечислять все компетенции, у вас получится достаточно внушительный список, но вам необходимо обозначить не более 10 ключевых компетенций (лучше около 5). Это позволит вам с акцентировать внимание на наиболее значимых моментах деятельности сотрудника, вспоминайте .

Для того чтобы определить наиболее значимые компетенции, рекомендуется привлечь к этой работе непосредственных руководителей сотрудников по которым составляется модель компетенций. Для сравнения компетенций используйте метод сравнения и шкалирования. Уделяйте внимание, прежде всего тем компетенциям, которые применяются наиболее часто и оказывают наибольшее влияние на успешность результата работы сотрудника.

В процессе определения самых значимых компетенций важно использовать разные подходы и точки зрения. Вплоть до проведения оценки независимыми экспертами. Так же можно собирать с сотрудников смежных подразделений. Не забываем так же учитывать специфику компании для которой составляется матрица компетенций.

Составляем описание каждой из компетенций

После того как вы определили наиболее значимые компетенции вам необходимо описать каждую компетенцию и составить шкалу оценки. Это очень важным этап, так как исходя из четкости и конкретности формулировок, описанных в шкале будет оцениваться персонал и приниматься кадровые решения.

Сначала вам необходимо определить количество уровней развития компетенций. Рекомендовано делать не более 5-6 уровней. Далее вам потребуется подробно описать поведение сотрудника характерное для каждого уровня. Здесь нужно потрудится над формулировками, они должны максимально подробно описывать поведение свойственно на каждом уровне. Желательно не менее 7 индикаторов, при этом каждая формулировка должна быть максимально конкретна и измерима.

Кроме того должна быть чёткая качественная разница между каждым из уровней каждой компетенции. Переход на новый уровень компетенции должен означать качественные изменения в работе. При этом то, что свойственно для низкого уровня должно быть свойственно и для более высокого. Помимо позитивных факторов, можно и нужно использовать негативные факторы которые показывают отсутствие компетенции.

Составляем матрицу компетенций персонала

Для составления самой матрицы компетенций вам нужно будет свести в единую таблицу. В столбцах описать компетенции, в строчках должности. В пресекающихся ячейках нужно указать необходимый уровень владения компетенцией для каждой должности. Пример:

Применение матрицы компетенций

Матрица компетенций широко применяется при , а так же при подборе персонала. Необходимо учитывать что данная матрица должна быть согласована с руководителями подразделений, только комплексное использование позволит получать все блага от использования матрицы компетенций.

Известный в советские времена лозунг «Кадры решают все» становится все более актуальным и в наши дни. Необходимо работать на опережение и одновременно готовиться к предстоящим сражениям за таланты, при этом особо пристальное внимание следует уделять вопросам, связанным с планированием карьеры и преемственности. Наиболее популярным инструментом для реализации этих целей служат лестницы карьерного роста, о методах построения которых и будет идти речь в данной статье.

Специалисты прогнозировали, что к 2016 году в нашей стране из-за демографического кризиса 90-х на 35% должна сократиться численность выпускников вузов. Как следствие, в течение следующих 10-15 лет произойдет увеличение разрыва между потребностью в кадрах и реальной численностью трудовых ресурсов.

Учитывая воздействие и других внешних факторов (сокращение числа трудоспособного населения, увеличение мобильности персонала, возрастание конкуренции за таланты), ключевым моментом для повышения эффективности службы управления персоналом становится его внутреннее развитие. Одними из основных инструментов для этого будут являться управление карьерой и преемственность.

Цель и задачи построения лестниц карьерного роста

Лестница карьерного роста состоит из ступеней, которые описывают путь карьерных перемещений персонала. Цель ее создания заключается в том, чтобы ротация сотрудников способствовала их профессиональному развитию.

Применяя карьерные лестницы, можно решать следующие задачи:

• перемещать работников между подразделениями организации согласно ее потребностям;
• повышать эффективность действий по подбору кандидатов за счет оперативного нахождения оптимальных представителей из внутреннего резерва организации;
• мотивировать персонал к профессиональному развитию и карьерному росту;
• повысить лояльность и способствовать удержанию работников;
• на этапе планирования оптимизировать обучение и развитие работников с учетом их карьерных перемещений.

Типовое рабочее место

Построение карьерных лестниц должно включать:

• карты карьерных перемещений - графические изображения моделей карьерного роста;
• матрицу требований к должности - описание в виде таблиц с перечнем функциональных составляющих, необходимых для ее замещения (знания, компетенции, образование, опыт работы).

Типовое рабочее место состоит из совокупности регулярно повторяющихся, типичных для организации действий, выполняемых в стандартных рабочих условиях, а также результатов, полученных в ходе этих действий.

Для того чтобы выделить типовое рабочее место (ТРМ) и заниматься построением лестниц карьерного роста, необходимо воспользоваться описанием функционала (например, должностными инструкциями). Такое описание должно соответствовать следующим требованиям:

• полностью описывать все задачи и функции подразделения применительно к каждой должности;
• быть актуальным (на основе экспертной оценки, сделанной начальником подразделения).

Функциональная матрица распределения труда включает в себя описание задач и функций подразделения с указанием ролей типового рабочего места , набора знаний и личных качеств (компетенций) сотрудника, необходимых для их выполнения.

Типовое рабочее место по своей структуре может не совпадать с установленными должностями, а может объединять сразу несколько штатных единиц - как с одинаковым обязанностями, так и с различными.

В том случае, если несколькими должностями предусматривается выполнение одних и тех же функций, следует объединить их в одно типовое рабочее место , а если, наоборот, на одной должности подразумевается исполнение разных функций, их непременно разделяют на разные типовые рабочие места .

Этапы формирования карьерных лестниц заключаются в следующих действиях:

• первый этап - организационно-методическая подготовка;
• второй этап - заполняются матрицы требований к должности;
• третий этап - определение карьерных связей типовых рабочих мест;
• четвертый этап - согласование карьерных лестниц.

Первый этап: организационно-методическая подготовка

В рамках данного этапа прежде всего должен быть составлен календарный план работ, где необходимо указать сроки, в течение которых будут получены заполненные функциональные матрицы распределения труда и матрицы предъявляемых к должности требований от каждого руководителя. План необходимо согласовать с вышестоящим руководителем и довести его до сведения каждого сотрудника, принимающего участие в построении карьерных лестниц. Способ контроля над выполнением плана также нужно утвердить с вышестоящим руководителем, определив с ним:

• формы отчетов;
• сроки, в течение которых будет предоставляться информация;
• возможность определенных мер воздействия, в случае если сроки не будут соблюдаться.

Считается наиболее целесообразным начинать заниматься проектом по построению карьерных лестниц через оформление приказа по подразделению с приложением к нему календарного плана.

Второй этап, в ходе которого заполняют функциональные матрицы распределения труда. Проведение семинара

Выделяя типовое рабочее место с подробным описанием задач и функций, менеджер по персоналу проводит семинарские занятия с руководителями подразделений по правильному заполнению функциональных матриц распределения труда (ФМРТ) .

Для успешного проведения семинара требуется тщательная подготовка методических материалов: определенной формы для каждого подразделения, с графическим изображением его структуры; презентаций, показывающих технологии построения лестниц карьерного роста; образцов правильного заполнения анкет функциональных матриц распределения труда .

Представитель HR-службы по завершении занятий высылает руководителям частично заполненные на семинаре формы функциональных матриц распределения труда . В идеале полностью заполнять их должны сами руководители, пользуясь инструкцией и правилами, полученными в ходе методической презентации, и в случае необходимости консультируясь со специалистом кадровой службы. Но как показывает практика, полнота и правильность заполненного ими описания функций и выделения ТРМ, скорее всего, вызовут у эйчара вопросы, и в результате все придется исправлять ему самому.

Действия по согласованию ТРМ и описанию задач и функций.

После того как будут оформлены функциональные матрицы распределения труда , HR-менеджер проводит частичное заполнение матрицы требований к должности, по каждому выделенному ТРМ (задачи и функции, требования к знаниям и личным качествам), и направляет ее на согласование руководителю.

Процедура окончательного заполнения матрицы требований к должности.

Матрица, прошедшая согласование, должна быть направлена руководителям для окончательного заполнения. В ней необходимо указать четкие требования к образованию (например, наличие того или иного аттестата) и опыту работы (например, определенный срок работы на конкретной должности). При этом следует иметь в виду, что данные требования являются критичными для ТРМ, т. е. в случае несоответствия им назначение на должность невозможно.

Третий этап: определение карьерных связей

После того как матрицу заполнят все руководители, необходимо вместе с ними определить карьерные связи между ТРМ, а именно:

• возможность вертикального роста (вероятность перехода на ТРМ более высокого уровня);
• возможность перемещения по горизонтали (на какое ТРМ того же уровня можно перейти в другое подразделение);
• возможность перемещения по диагонали (на какое ТРМ вышестоящего уровня можно перейти в смежное подразделение).

Для того чтобы установить наличие карьерных связей, руководителей следует опросить по следующим пунктам:

• На какое другое ТРМ возможен переход с рассматриваемого ТРМ?
• В чем сходство данных ТРМ (функции, необходимые знания)?
• В чем различия между данными ТРМ (функции, необходимые знания)?
• При каких условиях возможен переход с одного ТРМ на другое (обязательное обучение, определенный опыт работы, прохождение стажировки, другое)?
• Бывали ли в практике организации случаи подобных переходов?

Благодаря этому становится возможным определить ТРМ-доноров (с которых работников переводят на другие позиции) и целевые типовые рабочие места (на которые производят перемещение по должности).

Для каждой карьерной связи экспертным путем устанавливают минимальный срок работы на предыдущей должности.

При формировании карьерных лестниц наличие связей между типовыми рабочими местами можно определить с помощью двух следующих методов:

• на основе экспертных оценок руководителей подразделений (основной метод);
• на основе результатов перекрестного функционального анализа (дополнительный).

HR-специалист на основании собранных данных сразу после окончания совещания создает карту карьерных перемещений, а если у него возникли затруднения, приступает к проведению перекрестного функционального анализа.

Перекрестный функциональный анализ изучает совпадения функционалов ТРМ, на основании чего можно определить наличие карьерных связей.

Карьерная связь - установленная схожесть функционалов ТРМ, профессиональных знаний и личных качеств, которая позволяет осуществить перевод работника с одной должности на другую, делая подготовку к переходу минимальной.

Сопоставление выполняемых функций с необходимыми компетенциями при перекрестном функциональном анализе делает возможным обнаружение неочевидных карьерных связей.

Не выходя из рамок анализа, можно предпринять следующие действия:

• на основании ключевых слов заняться поиском сходных задач / функций;
• предпринять шаги по вычислению коэффициентов функционального сходства между ТРМ;
• определиться с выявлением карьерных связей.

На основе полученной матрицы межфункциональных связей для каждой пары ТРМ определяется число совпадающих и пересекающихся функций, которое используется для вычисления коэффициента функционального сходства:

где KAB - коэффициент сходства ТРМ A с ТРМ B;

NA - число функций ТРМ A;

XAB - число аналогичных (пересекающихся) функций для ТРМ A и ТРМ B.

Коэффициенты всех пар ТРМ образуют матрицу функционального сходства, в которой по вертикали и по горизонтали указываются подразделения и относящиеся к ним должности, а на их пересечении указан коэффициент функционального сходства.

На основе матрицы функционального сходства для каждого ТРМ формируется список сходных ТРМ, которые расположены в порядке убывания функционального сходства. Задачи и функции рассматриваемого ТРМ последовательно сопоставляются с задачами и функциями сходных ТРМ из списка. В результате экспертного сравнения задач и функций двух ТРМ принимается решение о наличии между ними карьерной связи и ее направленности.

Возможность перемещения с одного ТРМ на другое определяется по следующим основаниям:

• наличие аналогичных по содержанию функций;
• функции одного ТРМ управляются, организуются либо контролируются функциями другого;
• наличие функций, требующих аналогичных компетенций, знаний и навыков.

Четвертый этап: согласование карьерных лестниц

Вышестоящий руководитель получает для согласования подготовленные материалы. При проведении перекрестного функционального анализа ему передается перечень расхождений между карьерными связями, которые были выделены экспертно, а также в результате усилий аналитического характера.

Занимаясь проверкой корректности карьерных перемещений, вышестоящий руководитель по мере необходимости делает соответствующие поправки. В итоге следует передача прошедших согласование лестниц карьерного роста всем подразделениям компании, заинтересованным в этом.

Лестницы карьерного роста дают работнику возможность наглядно представить перспективу своей карьеры и надлежащим образом заняться ее построением. Для руководителя подразделения это служит средством управления кадровым потенциалом и его скрытыми резервами. А для организации в целом внедрение технологии лестниц карьеры делает возможным выявление потенциальных лидеров и, благодаря оптимальному использованию внутренних ресурсов, преодоление дефицита кадрового персонала.

Вложенные файлы

• Должностная инструкция директора производства (бланк).doc
• Должностная инструкция директора магазина розничных продаж (бланк).doc
• Оценочный лист кандидата при проведении структурированного собеседования (бланк).doc

Доступно только подписчикам

• Должностная инструкция директора производства (образец).doc
• Должностная инструкция директора магазина розничных продаж (образец).doc
• Оценочный лист кандидата при проведении структурированного собеседования (образец).doc

В связи с этим утверждением кто-то вспомнит, возможно, о дистрибьюторах одной из компаний, занимающихся распространением среди населения “матриц”, на которых якобы записана целебная информация, которая поможет в осуществлении ваших желаний, вплоть до тройной (!) экономии бензина в случае установки такой штуковины (сильно напоминающей обычную компьютерную дискету) в автомобиль. Шарлатанство, конечно, но я сегодня хочу рассказать о тех сферах, в которых матричная идеология приносит реальную пользу обеим, так сказать, сторонам, а не только тем, кто “наваривает” на кусочках пластика, сбывая их излишне доверчивым согражданам. Речь о том, как в результате видоизменяется представление о карьерном росте.

В самом деле, если вы хотите стимулировать сотрудников своей фирмы, чтобы они лучше работали, и, следовательно, принесли больше прибыли, то вам следует позаботиться об их постоянном карьерном росте. Когда предприятие большое, то думать особо долго тут не приходится. Возможностей для продвижения хватает всем, однако на малых предприятиях вариантов раз-два - и обчелся. К примеру, одна из моих знакомых, работающая в небольшой организации, занимающейся грузовыми перевозками, одновременно выполняет функции четырех отделов (бухгалтер-кассир, инженер ПТО, завскладом и кадровик в одном лице), куда расти?

С подобной проблемой засиживания работника многие годы на одном месте уже давно борются на Западе. В Японии, например, придумали ротацию кадров, то есть перевод работника из одного отдела в другой, чтобы сотрудник набрался новых знаний и опыта. Согласитесь, что новое всегда интересней. Особенно этот метод эффективен в возрасте работника от 40 до 45 лет. Именно в этот период у большинства людей начинается период фрустрации (разочарования) в своей работе и потери интереса к ней.

Наиболее остро с проблемами развития карьеры работников столкнулись в Италии. На многих предприятиях, оказалось, даже нет взаимозаменяемого или близкого по функциям отдела, куда можно перевести сотрудника. Но выход был найден: работников стали титуловать. После пяти-шести лет стажа к должности прибавляли красивую приставку. Например, человек работал экономистом, а становился экономистом по особо важным делам. При этом суть работы и размер заработной платы не менялся, а человек испытывал моральное удовлетворение. Еще через 5 лет ему могли предоставить отдельный кабинет. Но и здесь дело не обошлось без парадоксов: когда ты работаешь старшим помощником младшего дворника перспективы дальнейшего карьерного роста не такие уж и радужные.

Поэтому на западных предприятиях стали выстраивать систему матричной карьеры. Впервые матричная схема базовых окладов стала адаптироваться в наукоемких отраслях (биотехнологии, электроника) 20-25 лет тому назад. Матрица позволяет работнику расти в двух направлениях: и по вертикали (карьера), и по горизонтали (ротация). Смысл матричной схемы в установлении коэффициентов базового оклада. Например, коэффициент 1,3 может быть и у профессионального бухгалтера, и у его начальника - несмотря на разные административные позиции, они получают одинаковую зарплату. Более того, высококвалифицированный специалист, ас в своем деле, может зарабатывать на уровне высшего руководства.

Проработав некоторое время в компании, работник рано или поздно становится перед выбором - либо дальше развиваться как профессионалу, двигаясь по горизонтали, либо переходить на следующий административный уровень. При этом многие компании даже поощряют тех, кто выбирает профессиональный рост: им сразу же увеличивают зарплату на той же позиции. Выбирающий карьерный рост на первых порах в зарплате теряет.

В таком подходе есть смысл. Во-первых, работники получают моральное удовлетворение от того, что как бы сами решают, какой путь продвижения выбрать. Во-вторых, объективно лишь один из 140-150 человек (прагматичные американцы посчитали) способен в силу склада своего характера управлять другими людьми, а значит, расти по горизонтали для него и выгоднее, и комфортнее.

Однако высокая зарплата профессионала далеко не главное преимущество “матричных” компаний. Не в деньгах счастье, а в возможности их красиво потратить. А сделать это можно только в том случае, если обладаешь желанным социальным статусом. Поэтому в западных компаниях профессионалам, работающим на “матричном окладе”, предоставляют еще и соответствующий “соцпакет” (мобильник, фитнесс и т.п.), подтверждающий его высокий статус. Часто бывает и так, что какой-нибудь ценный кадр (не начальник отдела) летит на зарубежный семинар первым классом за счет компании, пользуется корпоративной карточкой, носит именные часы, представляет компанию на презентациях.

К сожалению, в России случаи применения матричной карьеры пока редки. Насколько мне известно, похожую схему пытались внедрить на казанском “Элеконе”: предусматривались коэффициенты по отношению к окладу, которые могли быть повышены в случае, если работник проявил себя или внедрил что-то новое, даже в сфере бухгалтерского учета. Идея хорошая, если учесть, что на многих крупных предприятиях в штате может находиться до 50 бухгалтеров, и каждый из них может сидеть десяток лет на одном счете (а то и субсчете). Как ни люби свою работу, но однообразное и монотонное выполнение одних и тех же действий изо дня в день может порядком поднадоесть. Если же ты бухгалтер-профессионал, творчески подходишь к делу и способен внедрить учет по международным стандартам бухучета или провести грамотное распределение прямых и косвенных издержек для более точного исчисления себестоимости продукции, то почему бы тебе не заплатить в полтора раза (два, два с половиной) больше, чем рядовому бухгалтеру.

В компании “Калина” (бывшие “Уральские самоцветы”, Екатеринбург), выпускающей самую продаваемую косметику в России под маркой “Черный жемчуг” (кстати, средняя зарплата по компании $360), на протяжении последних лет быстро продвигали своих сотрудников, но когда сформировался менеджерский костяк, возможностей карьерного роста стало меньше. Тогда здесь ввели категоризацию должностей. Отличившемуся сотруднику в рамках прежней должности присваивают более высокую категорию и повышают зарплату.

Может, тогда и другим российским компаниям воспользоваться системой матричной карьеры? Но дело в том, что в той же “Татнефти ” предусмотрен 21 разряд для оплаты труда, то есть можно долгие годы сидеть на одном месте и понемножку получать прибавку к зарплате, тем более что она там высокая (немногим уступает “Калине” - $280). Поэтому работники и довольны. Кроме того, при численности около 60000 человек (в “Калине” 4300) и наличии более 60 структурных подразделений возможности для ротации здесь широки как нигде. Говорят даже, что главный бухгалтер “Татнефти ” лично присматривается и отбирает молодых перспективных бухгалтеров со структурных подразделений для работы в бухгалтерии центрального управления компании. Любой молодой бухгалтер будет рад такому карьерному росту.

Но как бы то ни было, при матричной системе вы охватываете стимулированием в 2 раза больше сотрудников, чем при обычной. В России все рвутся быть начальниками, так как повышение по должности автоматически ведет к росту заработной платы. При матричной системе вы одному сотруднику повысите оклад, а другого повысите по должности без роста зарплаты. В итоге вы уже имеете в штате двух удовлетворенных работников, а не одного, как при обычной системе построения карьеры. Кроме того, сделать свой выбор работнику предлагается через каждые 3-5 лет. Это особенно важно, поскольку в любой литературе, посвященной тому, как сделать собственную карьеру, вы найдете совет: если вас не продвигают в течение 5 лет, то нужно искать новую работу.

Кроме того, отечественные предприятия больше обеспокоены выживанием на рынке либо улучшением финансового состояния. Проблемы развития персонала для них второстепенны, хотя во всем мире интерес к вопросам управления персоналом усиливается. Кто знает, возможно, когда российские компании (и татарстанские в том числе) укрепятся на рынке и начнут выходить на мировой, о матрице будут говорить не только как об интересном фильме, но и эффективном способе управления людьми в бизнесе.

Продолжаем публикацию серии материалов по развитию карьеры, основанной на систематизации нескольких сотен историй менеджеров разных уровней иерархии из различных отраслей, профессий и компаний. Электронная версия материалов по развитию карьеры скоро будет доступна в Электронной системе кадровика (блок «управление персоналом», рубрика «управление карьерой»).

Рассмотрим простой и эффективный инструмент, позволяющий рационально регулировать движение и карьерную мотивацию персонала даже в отсутствие вакансий на руководящие должности.

Для начала следует определиться с основными понятиями, чтобы основываться на общих установках. Обычно под карьерой понимается восходящее движение сотрудника по должностной лестнице. При этом сознательное нисходящее движение (так называемый дауншиф-тинг), хотя и стало модным в нашу эпоху превалирования развлечений над трудом и здравым смыслом, все же не является социально одобряемым поведением, во всяком случае, пока.

Основываясь только на восходящих движениях в рамках должностной структуры, люди упускают из внимания другие виды карьеры, которые зачастую способны предоставить больше возможностей для самореализации, нежели привычное и желанное повышение.

Итак, карьера может быть: центростремительной, вертикальной и горизонтальной.

Центростремительная карьера - это движение к верхушке администрации, сосредоточению власти в компании. Сюда же можно отнести типы общественной карьеры, например профсоюзного лидера.

Вертикальная карьера - наиболее привычный вид движения вверх по должностной лестнице или категории.

Горизонтальная карьера - это перемещение вбок внутри компа-нии, на позиции, которые по части функционала примыкают к прежней должности, но имеют до 50% новых задач. Зачастую горизонтальное развитие карьеры называют карьерным путем. Карьерный путь - это траектория движения сотрудника внутри компании по разным должностным позициям, не обязательно носящая выраженный восходящий характер. С точки зрения автора, горизонтальный тип карьеры незаслуженно недооценен, в то время как его потенциал весьма высок, особенно в компаниях со сложившейся организационной структурой, где возможности вертикального перемещения возникают нечасто, а сотрудников желательно удерживать в силу редкости их профессии или общего дефицита на рынке труда.

Для развития горизонтальной карьеры рекомендуется применять инструмент, который можно назвать карьерной матрицей. Суть состоит в том, чтобы составить таблицу сходства и различия всех должностей компании и использовать такую информацию для осмысленных карьерных программ. Для этого нужно сравнить должности между собой по требованиям к компетенциям (лучше всего, когда в компании уже есть система сквозных категорий / грейдов) или ввести данную систему параллельно с построением матриц карьеры, выделив среди них наиболее коррелирующие (совпадение в требованиях к которым составляет 50% и более). Все сотрудники компании на основании оценки выражен-

ности их компетенций могут быть зачислены в условный кадровый резерв не только по своей должностной ветке, но и по смежным, примыкающим веткам.

Так образуется некая внутренняя биржа труда, которая решает как минимум три задачи:

• быстрое пополнение ресурсами подразделений, испытывающих максимальную нагрузку;
• привязку части программ обучения к перепрофилированию или расширению кругозора сотрудников;
• мотивирование сотрудников новыми задачами и компетенциями (возможностями самовыражения внутри родного предприятия, а не за его пределами). Основные этапы построения карьерных матриц приведены далее.

Краткая программа построения карьерных матриц

Этап 1. Определение возможных путей развития компании на один

год (инструменты: SWOT-анализ, формализованная стратегия, интервьюирование топ-менеджеров и пр.). Результатом данного этапа будет формализация требований к персоналу в части качества и количества по разным категориям и специальностям.

Этап 2. Разделение сотрудников компании на группы (основания для группировки: иерархия, стандартность или уникальность должности, выслуга, массовость должности, общность компетенций и др.). Результатами данного этапа будут одна из составляющих целевых трат на персонал, централизация бюджета и осмысленность социальных и развивающих про-грамм1.

Этап 3. Выделение ключевых и типичных компетенций по группам для каждого варианта карьерного пути. Результатами данного этапа являются система грейдов как таковая и параметры подбора персонала на разные позиции или задачи программ обучения и пр.

Этап 4. Определение зон пересечения различных компетенций. Составление списка примыкающих должностей (то есть тех, требования к которым схожи более, чем на 50%).

Этап 5. Составление календаря критических точек (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов). Календарь нужен для того, чтобы планирование персонала, требуемого для производственных задач с выраженной сезонностью, было системным, а не хаотичным. Календарь существенно снижает нагрузку на службу подбора (а значит - и затраты, так как не требуется лишний штат рекрутеров) и страхует компанию от повторяющихся рисков недопроизводства или затоваривания склада и т. д.

Этап 6. Систематизация результатов оценки в соответствии с ранжированными категориями.

Этап 7. Выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения (см. пример в сноске).

Этап 8. Составление матрицы карьерного пути. Самый простой вариант такой матрицы приведен в таблице.

Применение инструмента «матрица карьеры» позволяет не только осмысленно взглянуть на имеющийся человеческий ресурс и эффективно распорядиться бюджетом, выделенным на персонал, но и систематизировать другие управленческие задачи. А как известно, правильная формулировка задачи есть залог ее успешного решения.

1.Введение

Предлагаемый в данной работеподход к моделированию ипланированию карьерного развития управленцев (директоров объектов) применим, в основном, для сетевых структур ритейла исервиса.

Этот способ разработан наосновании нашего опыта внедрения в сетях ресторанного бизнеса. Но мы уверены, чтоданная тема представляет интерес длялюбых сетевых структур- магазинов, салонов красоты, фитнес-центров, медицинских центров и т. д.

У каждой сетевой структуры наступает момент, когда активный рост количества объектов порождает дефицит управляющих кадров и острую потребность в директорах точек. Некоторые компании готовят себе управленцев преимущественно изнутри, другие предпочитают «приобретать» уже готовых специалистов на рынке труда, но чаще всего встречаются различные комбинации этих подходов. В любом случае компания будет решать следующие задачи:

• необходимо обеспечить директору (управляющему) среднерыночную оплату труда;
• нужно показать потенциальному кандидату все возможности его карьерного роста в компании;
• желательно организовать эффективное обучение и повышение квалификации;
• очень важно удержать «обученного» специалиста;
• надо обеспечить лояльность директора;
• следует также бороться с «выгоранием» директоров, достигших потолка картеры в данной компании.

Предлагаемый нами способ карьерного развития директоров сетевых объектов позволяет эффективно решать данные задачи, во всяком случае, большинство из них.

2. Особенности сетевого бизнеса и проблемы мотивации директоров

Ключевое достоинство структур, организованных по сетевому принципу, в том, что многие бизнес-процессы стандартизированы и унифицированы для всех объектов сети. Условия работы и факторы производительности для линейного персонала различаются незначительно. Однако когда речь заходит о директорах конкретных точек, то тут картина может быть принципиально другой. Точки могут сильно различаться по масштабу деятельности - по объему выручки, размеру трафика (количеству клиентов), по площади и прочим важным характеристикам. Такая разница не сильно сказывается на трудоемкости основного персонала - при увеличении объемных параметров практически пропорционально возрастает количество рядовых сотрудников или фонд рабочего времени. А вот директор - всегда один. Даже из здравого смысла понятно, что сложность управления точкой с оборотом в 10 млн рублей выше, нежели точкой в 2 млн рублей.

Однако этот очевидный вывод не всегда находит отражение в системах вознаграждения руководителей таких сетевых точек. И тогда при организационной диагностике сетевой компании можно встретить такие высказывания директоров:

«Товарооборот отличается в 5 раз, а схема выплат для директора одинаковая».

«Директор «маленькой кофейни» при перевыполнении плана может получить с учетом премии больше директора «большой кофейни».

«Для того чтобы выполнить план в небольшом ресторане, необходимо «подтянуть» выручку на 200–300 тыс. рублей, а в большом ресторане от 1 млн, но размер премии будет почти одинаковым».

«Нет смысла переходить на более крупный объект, т. к. разница в зарплате невелика, а проблем там будет больше, здесь же у меня все налажено».

В результате получается, что для директорского состава нет внятных правил назначения вознаграждения и у них отсутствует ощущение «справедливости».

3. Разработка решения проблемы

Традиционное представление о структуре материальной компенсации предполагает разделение денежного вознаграждения работников на постоянную (фиксированная зарплата, базовый оклад) и переменную (премии, бонусы) части .

При этом базовый оклад является гарантированным вознаграждением работнику за исполнение им должностных обязанностей на его рабочем месте. Фактически оклад отражает ценность (важность) данного рабочего места или должности для компании, а также баланс спроса и предложения на рынке труда для данной специальности. Оклад, как правило, выполняет следующие функции:

• гарантирует стабильность оплаты работника в компании (удержание рабочей силы);
• стимулирует рост квалификации сотрудника (профессиональное развитие рабочей силы);
• является оценкой профессионализма и ценности сотрудника (стимулирование карьерного роста и повышение профессионального и личного развития сотрудника).

Во многих российских компаниях установление базовых окладов для должностей зачастую исходит из субъективных представлений руководителей о стоимости того или иного рабочего места. Нередки случаи, когда размер оклада зависит от «пробивной силы» работника, от его способности и умения торговаться за свое денежное вознаграждение, от исторически сложившихся традиций в оплате и от других, не имеющих отношение к ценности и важности рабочего места факторов. С ростом компании отсутствие системы определения базовой зарплаты начинает приводить к сложностям в мотивации успешной деятельности персонала. Работники перестают понимать, почему на близких по важности должностях базовые оклады существенно отличаются, каковы критерии высоко и низкооплачиваемых рабочих мест, что необходимо делать, чтобы получить повышение оклада.

В крупных несетевых компаниях решение подобных проблем возможно при помощи системы грейдов .

По нашему опыту, разработка комплексной и обезличенной (т. е. максимально объективной) системы базовых окладов на основе грейдов становится актуальной для средних и крупных компаний при численности свыше 150 работников и при количестве должностных позиций разного ранга от 35–40 и выше.

Однако в сетевых структурах такого количества должностей в самих точках нет, поэтому делать полноценную систему грейдов нецелесообразно как с экономической, так и с организационной точки зрения.

Решение обозначенных проблем может быть реализовано при помощи матрицы карьерного роста - гораздо более простого и понятного инструмента. Основная идея матрицы - учесть в системе вознаграждения директоров точек «сложность управления» объектом и квалификацию управленца. Зависимость постоянной части вознаграждения (должностной оклад + надбавка) директоров от этих двух факторов представлена в виде двумерной матрицы (Таблица 1). В виде такой же матрицы представлена зависимость премиального процента ежемесячной премии директоров (Таблица 2). Таким
образом, факторы сложности управления объектом и уровня квалификации управленца воздействуют на вознаграждение директора.

Таблица 1. Постоянная часть (оклад + надбавка) заработной платы директоров в зависимости от уровня сложности объекта и квалификационного разряда (в руб., нетто)

Таблица 2. Проценты премии в зависимости от уровня сложности объекта и квалификационного разряда директора

4. Создание карьерной матрицы

Как создать такую матрицу?

Процесс составления матрицы начинается с определения факторов, влияющих на сложность управления торговой (сетевой) точкой. Для группирования торговых точек по уровню сложности управления необходимо выбрать несколько показателей из достаточно большого ряда параметров точки, например:

• Товарооборот торговой точки;
• Трафик
• посещаемость клиентами) - количество чеков, которые фиксируют покупку;
• Коэффициент конверсии потока клиентов;
• Выручка (прибыль) с квадратного метра/посадочного места;
• Среднечасовая выручка;
• Среднее количество позиций в чеке;
• Средний чек;
• Количество сотрудников у директора в управлении (среднесписочная численность точки);
• Результаты оценок по качеству обслуживания («таинственный покупатель» и прочее);
• Иные финансово-экономические показатели…

Основное, на что необходимо обратить внимание при выборе показателей, это то, что они должны достаточно точно характеризовать масштаб коммерческой деятельности объекта, его структурную или количественную сложность и быть одинаковыми для всех торговых точек.

Самый простой, ясный, понятный всем и неправильный, на наш взгляд, параметр - это показатель товарооборота. Попытаемся объяснить нашу позицию следующими примерами. В некоторых сетях ценовая политика не всегда предусматривает равенство цен во всех точках. И поэтому объекты, в которых цены выше, получают неоправданные преимущества при оценке сложности по показателю товарооборота. Ассортиментные позиции в чеке в центральной части города и на окраинах или в аэропортах могут сильно отличаться, что также не дает возможность корректно сравнивать точки. В результате обсуждений с нашими клиентами мы пришли к пониманию, что наиболее важным параметром, учитывающим сложность точки, является трафик или количество чеков за период. Вес этого показателя при оценке должен быть не менее 60%. Остальные параметры и их вес выбираются на основании экспертного выбора руководства той или иной сетевой структуры. Кроме базовых параметров, в оценке могут учитываться «специальные условия» в торговой точке, наличие маркетинговых спецпроектов.

Таким образом, выбрав параметры и учтя спецусловия, по которым оценивается сложность управления точкой, можно составить рейтинг объектов всей сети. Мы используем балльную оценку. Необходимо отметить, что анализ основных параметров необходимо проводить хотя бы за последние полгода, а лучше год работы.

Упорядоченный список точек делится статистическими методами на необходимое конкретной сети количество групп со своими диапазонами баллов.

Разряды по квалификации чаще всего уже реализованы в любой сетевой структуре - это результат периодически проводимых аттестаций сотрудников. Мы в качестве примера приводим 5-разрядную схему, но наблюдали в практике от 4 до 7 квалификационных разрядов. Аттестация проходит раз в полгода или год.

Присуждение квалификационного разряда, как правило, основано на выполнении (достижении) директором определенных показателей:

• личные цели на межаттестационный период;
• объективные показатели работы торговой точки (динамика определенных показателей);
• стабильность выполнения планов.

Идеальный вариант, с нашей точки зрения, это когда каждый квалификационный уровень четко и однозначно описан и «субъективизм» вышестоящих руководителей при оценке директора минимизирован.

Важно подчеркнуть, что для сохранения текущего уровня вознаграждения на последующих аттестациях свою квалификацию необходимо как минимум подтверждать.

В результате такой работы получается вышеприведенная карьерная матрица, в которую теперь необходимо «вписать» существующий директорский корпус. Зачастую переходный этап вызывает некоторое напряжение в коллективе, особенно если ранее оклады назначались без каких-либо правил.

При внедрении новой системы оплаты труда или при ее трансформации прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка денежного вознаграждения. Когда персонал знает и, главное, понимает, зачем делаются те или иные изменения в системе оплаты труда, то такие реформы, как правило, не вызывают существенного сопротивления. Информирование и обучение менеджеров конкретной компенсационной системе, методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты - все это должно быть в плане мероприятий по внедрению системы денежного вознаграждения. Можно сконструировать замечательную систему оплаты, которая будет отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты иногда нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций.

Как правило, в ходе первой аттестации возникает много сложных и конфликтных ситуаций, которые можно снять назначением «испытательных сроков» для части сотрудников.

Матрица карьерного роста позволяет «молодому» директору понять все перспективы своей будущей карьеры в сети. Как видно из таблицы 1, повышение вознаграждения директора возможно в таких случаях:

• точка под управлением сотрудника показывает заметный рост трафика (быстрее сети в целом) и, соответственно, претендует на переход в вышестоящую категорию сложности;
• директор получил более высокую оценку по результатам аттестации и более высокий квалификационный разряд;
• директора с небольшой точки переводят на более сложный объект;
• комбинация вышеперечисленных факторов.

В зависимости от текущей ситуации в сетевой структуре директор может понять, какое производственное поведение наиболее быстро позволит ему изменить текущее карьерное положение.

С точки зрения работодателя, помимо прозрачности, для сотрудников появляется возможность управления их карьерой, причем не только с повышением, но и понижением «в звании» - перевода некоторых «особо отличившихся» или заваливших аттестацию на управление небольшими, более простыми объектами. Хотя на нашей практике такие «понижения» чаще всего приводят к последующему уходу директора из компании, но потенциальная возможность «найти себя» все равно сохраняется, что достаточно актуально в кризисные периоды экономики.

Данный инструмент управления карьерой не очень сложен, нужно только один раз разработать систему правил. При этом правила должны учитывать нестандартные ситуации в конкретной сети. Например, перевод директора на позицию антикризисного управляющего торговой точки сохраняет за ним предыдущие размеры вознаграждения в течение 3–6 месяцев, а далее его вознаграждение учитывает реальную «сложность управления» объектом.

Таким образом, при внедрении «Матрицы карьерного роста»:

• Восстанавливается «справедливость» оплаты труда, т. к. директора более сложных объектов будут получать большее вознаграждение.
• У директоров появляется четкая и понятная перспектива карьерного роста как по вертикали, так и по горизонтали.
• Матрица стимулирует развитие торговых точек, так как директор заинтересован в увеличении базовых экономических показателей точки в длительной перспективе.
• Переход из группы в группу осуществляется по итогам объективной оценки работы ресторана/магазина.
• Переход из разряда в разряд осуществляется по результатам аттестации директоров, т. е. карьерный рост объективирован.
• Итоги аттестации дают возможность получать большее вознаграждение в течение последующего года (т. к. растет и процент премии), но не автоматически, а при условии необходимой результативности.

5. Заключение

В заключение хочется сказать, что, несмотря на вышеописанные положительные аспекты от внедрения матрицы карьерного роста, она не может в полной мере решить все вопросы мотивации директорского корпуса. Например, проблема «выгорания» директоров, достигших максимальных квалификационных уровней, которым профессионально в рамках торговой точки уже «некуда расти». За пределами карьерной матрицы должно быть пространство развития, переход на качественно иной уровень отношений работодателя и директора точки.

* Александр Гун, консультант по управлению, партнер консалтинговой группы, компания UCS Group , г. Москва

Александр Сосновый , консультант по управлению персоналом, партнер консалтинговой группы, компания UCS Group , г. Москва

СПРАВКА О КОМПАНИИ

UCS Group - группа консультантов по управлению, работает на рынке консалтинга с 1996 года, основная специализация: консалтинг в области общего управления, стратегического планирования, управления продажами, финансового менеджмента, управления персоналом. Группа объединяет 5 основных специалистов и специалистов, привлекаемых на проекты.